銷售費用管理係列之一--利潤控製是良策嗎？(DOC 9頁)

一、案例
國內某著名快速消費品公司華東大區區域經理年度總結會現場。
“大家都知道，去年我們的銷量完成情況很不理想，僅完成了目標銷量的54%……在眾多的指標中唯一值得欣慰的是投入產出比僅比公司要求的超出了1.3%（最接近目標了）。利用這個機會，我們一定要好好總結這一年的得失，希望大家能暢所欲言，找到病因，為今年打個翻身仗奠定良好基礎。”大區經理葉開華說完停頓了幾分鍾看大家都低著頭，於是繼續說道，“這樣吧，一個一個來，寧波區域的馮經理你先說。”

“ 寧波地區去年我們的銷量僅完成了目標銷量的 46% ，非常的不理想，當然主要的責任在我 —— 工作做得不夠好，不過，我認為最主要的原因是公司總是將我的計劃肢解得七零八落，如去年春節，我原計劃是家樂福、樂購、新一佳及三江超市都得買堆頭，可是後來呢，公司將家樂福、樂購、新一佳三個大賣場 —— 寧波真正的 A 級終端的費用都砍掉了，盡管電視廣告等是按計劃執行了，可缺了一批產銷量終端的支持，我又怎麼能完成銷量指標呢？還有新產品 A 的廣告隻做了 3 個月，由於銷量沒有達到預期被停掉了，導致這 3 個月的廣告費用都付之東流了 ……” 馮經理低聲的說道。
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“ 我也覺得馮經理講得很有道理，我們紹興也是這樣的，去年全年的費用年度計劃是投入 250 萬，最後隨著時間的推進，公司經常削減我們的費用，我統計了一下，全年的實際費用投入是 169 萬 ……” 紹興的地區經理陳兵應聲說道。
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聽到這，葉開華有點聽不下去了，於是說道： “ 兩位說的是有點道理，不過責任也不能全往公司推呀，公司為什麼要砍我們的費用，還不是因為我們的銷量目標沒有按計劃完成嗎？沒有完成目標計劃才是公司削減費用計劃的原因吧 ……”


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