預算管理運行體係的新模式應用與發展案例研究(doc 19).doc

一、引言
隨著民營企業的發展壯大，國有企業上市、兼並、重組以及原國家工業部委的公司化改革，我國形成一大批集團公司。集團公司一般由若幹相對獨立的二級單位組成。二級單位包括集團職能處室和二級經營單位。二級經營單位可以是獨立法人(即子公司)，也可以是不具有法人資格的分公司或經營單位。集團公司的二級經營單位的數量最少五家，多的達到百家或者幾百家.集團公司管理的核心問題是整合。所謂整合，就是將各二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工聯結起來，圍繞著集團公司的總體目標而運作。不得不承認，我國集團公司還遠遠沒有達到整合的程度，許多集團公司的上下級之間、二級經營單位之間存在著嚴重的互相“扯皮”互相製肘的不協調現象，從而影響整個集團公司的發展。
從1999年開始，我國很多集團公司已認識到：(全麵)預算管理可能是實現集團公司整合的最基本、最有效的手段，並積極探索和實施預算管理；國家經貿委也在國有企業大力推廣預算管理。這些無疑是應該肯定的，但由於我國開展預算管理時間短、經驗少，因而不可避免地存在著缺陷。一個致命的缺陷是：把預算管理僅僅看成預算編製，對如何實現預算則很少顧及。結果是：預算管理不是被當作一個由若幹階段組成、可運行、可操作的管理控製係統，而是局限在財務部門，被當作控製費用的工具，對整合的作用並不明顯。
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