華潤集團資本運營分析報告(doc 11頁)

華潤集團資本運營分析報告目錄：
一、集團簡介
二、資本運營模式分析
三、資本運營成功因素
四、發展中存在的問題或潛在的風險：

華潤集團資本運營分析報告內容提要：
華潤實力雄厚，具有完善的集團管理控製模式，在並購活動中追求絕對的控股，因此華潤在並購後的整合戰略是控股型戰略，即被並購企業的自治度低，且公司間戰略性能力的相互依賴低
一是注入資本，更換設備，進行技術改造，從而提高產品質量。
二是幫助被並購企業建立一套新體製，注入香港企業的經營理念和方式。
三是專業管理能力，華潤收購後，90%的企業要換一把手，換上的人多數是招來的職業經理，強化管理的專業水平。但整個管理層實行實行當地化政策，現在的高層構成中35％是在合資收購時已經在此級別上工作的；25％是在原企業中提拔的；還有39％是從社會上招聘的。管理人員的當地化、市場化保證了華潤啤酒管理隊伍的來源，保證了華潤啤酒對當地工廠、市場情況的切實把握。”
……

資本運營綜述：
充分利用公司強大的資本優勢，有選擇性地並購具有潛在價值的企業，快速完成行業
整合，迅速形成規模，實現對商品市場的絕對控製，謀取高額回報利潤，從而號召資本市場，為進一步並購企業提供堅實的資本基礎。
首先在大陸資本市場控股參股一些行業的上市公司，獲得資本平台；其次向這些上市公司注入該行業的優質資產，並利用上市公司的平台整合該行業的資產，使其資產規模和贏利能力增強，增加融資能力；然後利用這些上市公司的融資能力進行再融資，進一步整合該行業的資產，並形成一個個現金流業務集團，最後選擇合適的現金流業務集團，組合成一個大的業務包，捆綁到Ａ股上市，從而實現華潤集團的整體上市，並成為Ａ股上市公司中的旗艦。
……

集團在品牌、產業和文化整合存在巨大問題：
（1）品牌整合：在打造內地新華潤過程中，沒有形成全國統一的品牌
啤酒品牌眾多，但沒有全國統一的華潤品牌，存在公司品牌內耗的問題
（2）產業間整合：各個產業間沒有很好形成協同效應或缺乏統一的物流供應鏈（產業間整合）
兩大房地產公司某某和華遠沒有完全整合，無法在內地形成統一的競爭力
超市、啤酒和輕紡沒有形成統一的物流供應鏈
華潤各產業橫向整合的難度很大，有些新產業與老產業有一定關聯度。比如紡織業與原有的服裝業，房地產與連鎖超市
（3）文化整合：
行業跨度過大，整個集團內部文化整合更為棘手
購並雙方在購並後價值觀念的不認同，華潤與某某合作就在發展戰略上產生撞擊
華潤啤酒對並購企業實施的高層換血可能破壞經營管理的連續性，更重要的危機在於，和所有的並購企業一樣，華潤啤酒麵臨著文化融合的問題：原企業骨幹與華潤新任命的領導人關係的磨合，就需要很長的時間，這些都難以在短時間內解決。

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