理財案例－資本運作案例精選

兼並後整合
兼並整合是並購操作中一項不可忽視的工作。作為一項完整的並購計劃應明確並購目的、選擇和評價目標企業、簽訂並購合同、進行並購後的企業整合等。
兼並後整合包括人事、製度、組織機構、文化等整合，它是企業兼並一項收尾工作，成功與否將直接影響企業兼並的目的。
對於並購的雙方為了能夠使並購後企業獲得新生，都應重視並購後的整合。
兼並雙方的概況
兼並方：泰港集團是由四川泰港實業（集團）有限責任公司、四川泰港水產養殖集團股份有限公司、西藏泰港實業（集團）有限責任公司等組成，擁有資產9.8億，員工9000名，年產值6億，年創利近1億民營企業。從事房地產開發、建築建材、賓館酒店、文化旅遊、金融和商貿、水產種、養、加、民族工藝品生產
被兼並方：萬州食品罐頭廠建於53年，有自營進出中權，企業占地麵積9.8萬平米，擁有600噸冷庫1座，先進罐頭生產設備1000多台套，企業擁有日供水能力2.8萬噸水泵，擁有1800千伏安的變電站1座，鍋爐2台，日供汽16.5噸，企業固定資產6946萬元，職工1902人，年生產能力2萬噸，75%出口，主要品牌三峽
89至98-12企業累計虧損18300.29萬元，累計負債18820萬元
兼並目的和方式
兼並後新企業以遷建為起點，通過提高產品科技含量，生產市場潛力大、盈利能力強的項目；促進庫區經濟的結構性調整；為泰港集團在重慶的發展奠定良好基礎，促進泰港集團主導產業的發展
兼並方式：由泰港集團以承擔全部債務方式，接收全體職工和全部資產（移民資金）對重慶萬州食品罐頭廠實施兼並。
泰港集團在兼並過程及實施後是否付出現金

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