供應鏈價值的最大化(doc 9頁)

供應鏈價值的最大化內容提要：
不可否認 ,供應鏈正經曆一場根本的變革。幾乎每個企業的高層都能夠說出他們自己供應鏈上的重要的改變。但是這種變革是正確的嗎？他們真正獲得了供應鏈的潛在戰略效益麼 ? 還是仍然停留在以成本為中心的管理？這篇文章詳細的分析了多數公司利用供應鏈管理提升戰略競爭優勢所經曆的過程。
過去，企業通過控製他們的各個作業部門的成本來實現供應鏈的增值。雖然他們所采取的方法不同，但是一個共同點就是仍然停留在傳統的成本控製模式和運作管理的層麵。 80年代至 90年代 ,供應鏈管理工具主要包括物料資源計劃，準時製生產，看板管理，持續改進，市場反應和全麵質量管理。這些工具都很難達到實現供應鏈價值最大化和提高價值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的供應鏈管理已經落後了。
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供應鏈的角色：
穩定的廠商 /Stable Supplier
被動的廠商 /Reactive Supplier
有效的被動廠商 /Efficient Reactive Supplier
有效的主動廠商 /Efficient Proactive Supplier
收入和邊際收益驅動的廠商 /Revenue & Margin Driver
戰略重要性 /Strategic Importance
生產能力遞增 /Cumulative Capabilities
應該注意到，雖然每一個角色都有截然不同的特征和內涵，但各個角色不是相互排斥的。例如，在一個完整的供應鏈內，一個公司的采購在供應鏈中所扮演的角色可能是有效反應廠商，而他的製造和物流卻是有效的主動廠商。另外，一個公司的同一個職能在供應鏈上可能扮演不同的角色。在前述的印花圖板的例子中，製造的過程和相應的人員要求可能在供應鏈中扮演有效主動廠商的角色，但是，在資產投資項目中，人員和製造過程在供應鏈中的角色可能轉化為被動廠商。
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對於很多企業來說，供應鏈價值能夠通過提升供應鏈的戰略重要性來實現最大化。供應鏈必須實現從成本向價值目標觀念的轉變。企業領導者必須清楚這種轉變的必要性。然而，僅僅是思想觀念的轉變是不夠的，隻有采取行動才能實現真正的供應鏈變革。組織結構、基礎設施、作業流程、和管理係統不僅僅局限於企業內部的供應鏈，而必須與客戶、供應商和結盟夥伴進行整合。

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