諾基亞麵向信息時代的重構方案(ppt 25頁)

諾基亞麵向信息時代的重構方案目錄：
Ⅰ.諾基亞的曆史
Ⅱ.重構背景——過度擴展與環境巨變使重構前的諾基亞麵臨嚴峻的生存危機
Ⅲ.奧利拉進行重構：放棄傳統業務，以電信為主導，專注全球化增值業務
Ⅳ.創新激勵機製與奧利拉統帥的團隊
Ⅴ.重構的成效——市場份額超過摩托羅拉，銷售網絡超過麥當勞
Ⅵ.重構的特點和啟示

諾基亞麵向信息時代的重構方案內容提要：
當時諾基亞的最大股東——F?renings銀行，試圖將諾基亞賣給愛立信。但是愛立信提出的方案是：決定隻接受諾基亞的電信和移動電話兩個部門，不打算考慮接受它的電視分部。愛立信本可以在某年以非常低的價格買下諾基亞，但是在F?renings銀行堅持隻能全部收購的情況下，愛立信拒絕了這筆交易。
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諾基亞極力推崇無線市場技術標準的開放和相互兼容性，不斷地與其競爭對手簽訂合作協議共同開發共享的操作係統和標準 ；
某年底，由諾基亞互聯網通信部、家用通信部、移動顯示器應用部、風險投資基金會和風險投資部五個主要部門組成了諾基亞風險投資組織。通過風險投資再重新考慮娛樂、信息、通信等過去不相關的功能，利用技術融合把各種媒體合二為一，研究開發集合因特網多種全新技術的家用產品。
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諾基亞創新激勵機製的方式——期權安排：
在諾基亞逐步走出困境並取得高速發展時，其單靠高工資和獎金的落後的激勵機製已逐步成為公司留住優秀的人才的瓶頸 ；
諾基亞管理層意識到必須改進諾基亞落後的激勵機製，把對主管的激勵以某種方式寫入合同中。

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