某房地產集團管控模式與組織構架設計(PPT 106頁)

集團總部及下屬公司的定位
核心業務管控模式
非核心業務管控模式
組織結構設計
部門職責
定崗定編
關鍵管理流程
我們建議：集團管控模式的確定，應基於戰略三階段予以調整
三種管理模式的特點分析
根據集團總部的管控模式選擇，aa認為bb的集團總部的定位為五大中心
aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下
項目直營化管理形式的利弊分析
企業內部多級法人體製和過分分權實際上是對組織資源的破壞，是對現代企業製度的錯誤理解
策劃、資金及關聯度管理是房地產開發過程中的關鍵點。因此aa應該重點關注這些環節
aa應防止過早集團化。避免各個業務單元自成體係，分散了有限的18新利真人网 ；
同時集團管控能力尚未形成，集團化不利於對下屬公司的控製。
現實要求aa集中有限的資金和項目策劃能力，加強房地產業價值鏈上各個環節的關聯度管理，
把品牌做強，規模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化
管理模式“四化”的內涵
非核心業務管控模式選擇模型
各類因素對集權分權的影響
對子公司的基本控製手段
人事控製
人事任免權責說明表
信息控製
考核控製
財務控製
財務權限的劃分
資金支出的審核、審批權限
相對控股子公司管控
參股公司管控
對處於不同成長期的子公司的控製
集團總部與下屬公司責權劃分
集團總部與下屬公司責權劃分（續）
組織設計需要貫徹以戰略導向為核心的一係列基本原則
組織結構設計的基本原則——“組織隨著戰略走”
我們建議：組織結構的調整的確定，應基於戰略三階段並結合集團管控模式予以調整
目前國內房地產企業主要有三類組織結構模式
項目製組織結構適用範圍及優缺點
項目製組織結構代表企業——北京北辰
矩陣製組織結構適用範圍及優缺點
矩陣製組織結構代表企業——某地產
事業部製組織結構適用範圍及優缺點
事業部製組織結構代表企業——萬通實業
其他企業借鑒－－金地集團突出總部的市場開發、設計、品牌、投資和成本管理
其他企業借鑒－－深圳長城強調從投資分析到租賃經營的全過程管理
其他企業借鑒－－中華企業強調了項目管理和企業文化
其他企業借鑒－－當代集團突出專業化分工
原有組織結構已經不能適應aa集團戰略的實施
aa組織結構調整的出發點
aa集團組織架構方案（第一階段前期）
根據出發點看現階段aa集團組織結構調整如下
在項目開發的整個流程中，各環節職能與部門的對應關係
aa集團組織架構方案（第一階段後期）
aa集團總部組織架構方案（第二階段）
總部與區域分公司/項目部之間的權力劃分
aa集團總部組織架構方案（第三階段）
投資決策委員會組成情況以及主要職責
薪酬考核委員會組成情況以及主要職責
..............................