塑造移動運營商渠道領袖角色(doc 12頁)

塑造移動運營商渠道領袖角色內容簡介：
主要觀點：
　　在經過“自然增長階段”後，移動運營商的渠道發展到了“大一統階段”，進一步的發展階段為“品牌特許階段”
　　“大一統”階段，移動運營商的核心角色是渠道領袖，論實體渠道的資源優勢，移動運營商是天生的領袖角色，但並沒有樹立領袖權威，即沒有具有能夠左右其他渠道成員決策和經營模式的影響力
　　移動運營商成功扮演渠道領袖的角色，掌握渠道資源隻是起碼的條件，評估其成功與否的關鍵是渠道所承擔的市場、銷售和服務職能的效力和效果，一旦渠道網絡搭建完畢，決定其成功的因素是渠道管理支撐體係的建設和實施的效果
　　實體渠道擴張階段宣告進入的那一天，標誌著移動運營商的品牌價值增值時代的來臨移動運營商的實體渠道建設進入了“大一統階段” 自從移動運營商渠道告別一個城市一個“電報大樓”的時代，運營商的渠道經過了長達多年的自然增長期，從2003年開始逐步進入以渠道控製為主要特征的“大一統階段”，未來發展的終極階段必然是渠道成為核心競爭能力的“品牌特許階段”。（具體見圖一：中國移動運營商渠道發展階段）
　　1. 自然增長階段（九十年代中期—2002年）
　　中國移動市場平均以兩位數的速度增長，為不斷增加向客戶銷售的觸角，移動運營商廣泛利用社會資源建立代理分銷店和代理點，社會網點的優點是遍布城鄉各地，移動運營商可以通過社會網點快速推銷自己的業務和產品，有效利用資金，可以有效降低單位渠道的成本。例如，截止2001年11月，中國移動自營廳3,410個，而代理店卻有34,624個（其中合作營業廳1,817個, 特約營業廳8，685個，普通代理店24，122個）大量普通代理店的核心能力在於擴大“銷售”的覆蓋，沒有排他性的要求，即使在特約營業廳也出現銷售兩家運營商業務的情況。

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