亞洲最大酒店集團香格裏拉管理剖析(doc 10頁)

亞洲最大酒店集團香格裏拉管理剖析內容提要：
這觀念看起來簡單，但香格裏拉很快意識到它實施的難度。公司在變革中觸動了各種文化因素。Takahashi最後不得不承認：“是的，這觀念的實施非常困難，尤其在亞洲文化中。如果你將它在中國文化中推行，那就更難了。”
　　 許多改革的經理了解到，一般而言，亞洲文化——尤其是中國文化——的某些方麵使權力下放之類的觀念實施變得困難。員工通常會迅速服從主管、向上報告問題。他們克製自己不做決策。就像他們在家裏一樣，亞洲員工往往等待老板——或家長——決定。這涉及到尊重問題而非願不願意的問題。
　　 因此，香格裏拉決定，在變革前期要做的一件事情是，逐步消除文化在這些以及其他方麵的影響。
　　 Takahashi說：“我認為在任何一個國家，我們都不可能去改變它的文化，我們隻能承認它的影響。如果否認它的影響，將會使我們變得麻木不仁，因為我們需要在國際環境中經營。”
　　因為這樣，香格裏拉隻為它在各個國家的分公司製訂了一些基本的服務規範。根據集團公司的調研，亞洲人的友好態度可歸結為一些有用的東西，如尊重、禮貌和忠誠。集團公司將文化之間的細微差別留給各個國家負責的經理處理。
　　 在平衡了文化因素後，集團公司下一步將注意力集中於管理方麵。它在中國的成功經驗生動說明了文化和管理兩者之間的重要差別。
Takahashi解釋說：“老板和員工之間的關係中有一部分屬於文化範疇並且是固有的，而另一部分被認為不真實的，是我們公司自己的文化，它是經理們認為理所當然的那部分。”
　　 集團公司想集中精力解決的是：無論你到哪裏，問題都是一樣的。因而，管理人員的職責是認可它，努力解決它。
　　 在實施變革方案之前，人們往往會說：“哦，這是中國，那是行不通的。因為人們不願意承擔責任。”然而，集團公司調查表明，在中國，人們願意承擔責任，他們想接受更多的挑戰。”
　　 因此，香格裏拉決定從管理人員的這個觀點著手。它不否認文化之間的差別，但它重點要求經理創造一個特定的環境，使員工不再害怕作決定。Takahashi說：“這就要求培訓經理人，使他們想那樣做，而不再是以文化問題為擋箭牌。文化問題是一個認知問題，而不是一個障礙。”

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