地產項目運營管理教材(PPT 107頁)

地產項目運營管理
公司目前運營管理的現狀
地產行業運作特點
計劃運營管理實施的困惑
如何建立合適的運營數據
項目運營組織構架
運營各部門職責
業務發展部門的職能定位
項目運營管理的分工
項目運營組織構架達成目的
項目運營管理體係
計劃與六會的關係
六會與三令的關係
六會與三令的關係圖
項目開工會議(指引)
項目啟動會議(指引)
“三級計劃”體係
項目開發關鍵節點
項目計劃管理的框架
房地產企業的集團管控以前兩種模式為主
關鍵節點操作型(總部與區域的分工)
運營管控型(總部與區域的分工)
標杆客戶的主要管控“決策點”矩陣
運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔
運營管控型的主要特點
項目管理常見的三種模式
項目運營管理體係目的
運營管理考核製度
經營目標-指標結構
年度經營計劃的編製基本步驟(參考)
項目計劃管理對績效管理的支撐
績效管理的三個新觀念
計劃管理三大難題
解決思路：計劃與績效聯動
城市公司作為“利潤中心”分享收益的年終獎金
考核激勵
“年終獎金”與開發節點關聯
項目獎金發放思路(某關鍵點操作型案例)
成本與計劃的聯動->動態資金計劃
項目收益的PDCA閉環管理
職能型運營管理順暢的原因
引子：從一份項目全景計劃開始
引子：從一份項目主項計劃開始
全景計劃的主要特點：精細化
計劃的使用場景決定了計劃的構成及細化程度
全景計劃應該作為項目開發寶典使用
以分級計劃管理作為工具實現全景計劃
四個級別計劃的目標
傳統的關鍵節點計劃關注項目的“進度”
部分企業在關鍵節點中加入了對“促進銷售”的管理點
企業在關鍵節點中按照“管理”需求加入關注點
關鍵節點中加入了“收益控製點”
關鍵節點分析1——項目策劃
關鍵節點分析1 ——項目策劃(續)
關鍵節點分析2——工程量清單
關鍵節點分析2 ——工程量清單(續)
關鍵節點分析3——開盤
關鍵節點分析3 ——開盤(續)
關鍵節點——怎麼做(怎麼管)？
關鍵節點總結：
龍湖主項計劃案例
主項計劃是項目開發計劃管理的主要對象，是進度基準
主項計劃反饋/檢查的主要做法
管好主項計劃的“前置”要求是模版的合理性
主項計劃工作內容確定需遵循行業特點
基於WBS分解“精細化”，先構建全景節點
挑選的基本原則應該體現企業管理基本訴求
將工作項完成標誌物作為“知識財務”進行沉澱，進行“強”管理
主項計劃總結
地產企業常見的專項計劃
專項計劃辨析
類型1：職能級的專項計劃
類型2：營銷專項計劃
舉例：工程專項計劃
“喇叭狀”的專項計劃
哪些任務做專項計劃更合適
部門月度計劃分析
部門計劃“承接”開發計劃的原理
計劃經理的樞紐定位
落實部門計劃的作用
四要素促進項目計劃落地
數據模型
部門評分方法
部門月度計劃總結
基於運營決策的需要規劃會議
項目啟動“鎖定”項目經營目標
按照項目運營的裏程碑節點規劃會議
6會具體內容剖析
6會管理的主要目標
基於裏程碑規劃會議(10級) ，並進行決策分級
總結1：
總結2
總結3
要點1：管理診斷
附：項目管理診斷要點
要點2：藍圖勾勒(常見藍圖)
要點3：基礎建設
要點4：業務表單
要點5：問題收集
..............................