QC的管理之路-機遇與挑戰(doc 34頁)

QC的管理之路-機遇與挑戰目錄：
第一章 QC為什麼和怎樣工作
第二章 實驗與層次化
第三章 精神與運動
第四章 質量控製的工具
第五章 來自最高領導層發動

QC的管理之路-機遇與挑戰內容簡介：
大約在1979年，日本製造的汽車已經如此牢固地抓住了美國消費者的心，以致於出口到美國的汽車增長量成為兩國貿易摩擦的根源。這是日本汽車製造商經過長期不懈的努力而取得的成就。但是，要知道，這些成績都是從第二次世界大戰結束後才開始取得的。
　　太平洋戰爭結束後，日本本土工業——包括汽車製造業——大都荒蕪了。一些年以後，當日本工業逐漸得到複蘇並開始製造載客汽車時，大多數日本人都確信日本在這一領域裏再也不會成功了。一位日本銀行的高級官員曾警告說日本最好是提高卡車生產的能力，而不要去生產載客汽車。他宣稱，日本製造的汽車又笨重又不舒服，並且很容易死火，而外國製造的汽車在各方麵都是優秀的，在載客汽車製造工業方麵日本沒有希望趕上外國企業。
　　但是以上的情形在二十年以後完全翻轉過來了。可以毫不自誇地說，日本汽車在性能上是世界上最好的，並且極少出現發動機故障。這就意味著它們在世界上的銷售必定成功，因此才導致了國家間的貿易摩擦。也許比銷售額更為重要的是，事實上，日本汽車不但是高質量的，同時它們在製造成本上也比歐洲和美國的汽車低得多。這就使得日本汽車在世界市場的價格上有很大的競爭力，並且進入其他國家後很難被稱為"垃圾"。
　　總的來說，製造業總是遵循著這樣一條規律：如果在質量控製階段剔除了次品，做出盡可能好的產品，那麼生產費用便會降低下來。“越好越便宜”對消費者來說不過是一條標語(一句口號)，而對那些對質量控製有經驗的人來說，這是一個最基本的理念。
　　當生產過程中的次品率很高時，便意味著投入到產品中的材料、能源和人工等大量費用都被浪費了。如果次品的數量下降了，並且生產的產品能夠全部售出——轉為資金收入——沒有退貨，那麼費用便開始下降，生產能力也會同時上升。很高的次品率意味著大量的時間和金錢消費在測試新材料、停下機器調整參數、檢查最終產品等等方麵，生產能力便不會提高而且必定會降得很低。如果次品減低到近乎為零，便再沒有必要用手工來返修或調整產品工序，結果即使是使用同樣的設備，高的生產能力將成為自然結果。

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