某公司未來業務發展戰略市場運營及組織改進計劃(PPT 184頁)
某公司未來業務發展戰略市場運營及組織改進計劃(PPT 184頁)內容簡介
組織結構/管理體係的關鍵組成部分
雙重挑戰：改進當前的組織結構 與為今後的業務發展作準備
主要發現：組織結構
頻繁的部門設立/撤並對專業能力培養、
業務範圍的針對性以及職責的明確都產生了負麵影響
額外的任務導致對核心責任的關注不夠
彙源的組織結構中存在一係列的問題
新的業務發展的快速增加正在分散管理層的注意力
專設的業務發展部應當起到支持公司發展方向，
資源分配和目標設定的作用 通過領導和建議關鍵投資決策
彙源可以采取的下一步行動
目前彙源的關鍵績效指標體係
彙源總部關鍵績效指標係統在幾個方麵有待改善
考核結果和報酬之間的聯係並不明確 例如： 中層管理人員的評估
沒有投入足夠的18新利真人网 來建立關鍵績效指標體係
主要發現:人事管理
各部門單位都存在著能力上的不足
彙源目前招聘體係的基礎框架已較為完善
然而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當前運作中的主要問題
彙源目前培訓體係的基礎框架已較為完善
然而，實際運作與培訓計劃脫節以及有限的培訓資源限製是目前運營中的主要問題
彙源應當為關鍵崗位製定職業發展計劃 職業發展計劃的三個基礎方麵
主要發現: 流程
戰略規劃製定已建立了初步框架
但是，有四個主要的方麵需要加以改進
最佳經驗：核心管理層在戰略和業務規劃中發揮積極的作用
實例: 銷售公司的業務計劃的關鍵組成部分
彙源的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析
核心管理層應該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核
主要發現: 信息係統
彙源正在建立其信息技術能力
信息收集係統正在建設中 （案例：銷售）
最佳實踐:由信息技術支持的最佳流程 跨不同業務部門的流暢的數據流
由信息技術支持的最佳實踐流程舉例 需求預測
信息技術應用管理舉例
彙源擁有良好的新工廠籌建的項目管理係統
然而，為滿足新成立工廠的需要 中層管理人員周轉過於頻繁
任職期短導致計劃的不連續和自我價值實現不足 但這是人才短缺的自然後果
分別任命項目籌建經理和新工廠總經理有助於培養專業經驗並實現自我價值
我們著重於兩個優先機會方麵進行探討
關鍵績效考核指標 – 高級管理層
關鍵績效指標/激勵機製 – 銷售公司和生產體係
組織結構
一個有效的績效考核體係將個人的表現與公司總體目標和運作方向緊密聯係
高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機製應當充分體現公司總體目標和運作方向
製定關鍵績效考核和激勵機製的其它關鍵成功因素
關鍵績效考核指標是基於對公司 價值驅動因素的充分理解來製定的
彙源的公司發展目標和運營目標需要蘊含在關鍵績效考核體係中
將關鍵績效考核與激勵機製相結合需要經過四個步驟 第二階段的重點在於步驟二、三和四
目前彙源的高級管理層薪資結構由 固定月收入和年度獎金構成
我們建議今後高級管理層的薪資結構基本不變， 但應當與績效考核指標建立明確的聯係
為關鍵崗位製定的關鍵績效指標 (一)
為關鍵崗位製定的關鍵績效指標 (二)
為關鍵崗位製定的關鍵績效指標 (三)
樣例: 一個職位的績效考核表格分為定性與定量指標兩部分
樣例:定性指標描述
將公司層麵的績效指標在 不同級別中分配的總體原則
績效評分原則
績效評分方法:使用圖表將績效實現情況轉化為具體得分
兩種將年度獎金與績效考核結果相聯係的方法 示例
“直線”式有利於激勵每一份新增的成績 “階梯” 式不太適合作為推薦方式
“直線式”還可以考慮不同的子選項
將由彙源來決定的一些重要問題
彙源可以考慮采用不同的方式來支付獎金
非現金獎勵被許多高級管理層所偏好
一些非貨幣獎勵的實例
股票期權概述
采用股票期權時所要考慮的四個因素
彙源應當慎重考慮合適的時機選擇股票期權
成功實施績效考核必須明確各層人員的 角色、職責和權限
需要係統化的績效考核監督流程來 執行績效考核係統
當前各銷售公司具有不同的組織結構
各地的薪資結構也大不相同… 複雜程度不同
...銷售提成的計算方法也不一樣
將來，新的績效考核體係將與銷售隊伍薪資掛鉤
關鍵績效指標是通過對價值驅動動因的充分理解來製定的
銷售體係中的不同層級需要不同的考評項目組合和考評頻度
不同渠道需要不同的考評指標和權重
為關鍵崗位設計了新的績效考核指標（一）
為關鍵崗位設計了新的績效考核指標（二）
詳細的關鍵績效指標成果舉例（一） 銷售公司總經理
詳細的關鍵績效指標成果舉例（二） 商超渠道經理
每個銷售公司可以從一套完整的係統中提取出適合當地情況的新體係
銷售公司總經理的月工資應保持固定， 而將年終獎金與績效掛鉤
使銷售公司總經理的年終獎金與關鍵績效指標得分 相掛鉤的兩種選擇方案
必須決定獎金基數和斜率以得到實際獎金數額
決定銷售公司總經理獎金的未決問題
將銷售隊伍的薪資與績效掛鉤的多個選項
彙源需要決定采用哪個選項…
…以及評估的頻度
..............................
雙重挑戰：改進當前的組織結構 與為今後的業務發展作準備
主要發現：組織結構
頻繁的部門設立/撤並對專業能力培養、
業務範圍的針對性以及職責的明確都產生了負麵影響
額外的任務導致對核心責任的關注不夠
彙源的組織結構中存在一係列的問題
新的業務發展的快速增加正在分散管理層的注意力
專設的業務發展部應當起到支持公司發展方向，
資源分配和目標設定的作用 通過領導和建議關鍵投資決策
彙源可以采取的下一步行動
目前彙源的關鍵績效指標體係
彙源總部關鍵績效指標係統在幾個方麵有待改善
考核結果和報酬之間的聯係並不明確 例如： 中層管理人員的評估
沒有投入足夠的18新利真人网 來建立關鍵績效指標體係
主要發現:人事管理
各部門單位都存在著能力上的不足
彙源目前招聘體係的基礎框架已較為完善
然而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當前運作中的主要問題
彙源目前培訓體係的基礎框架已較為完善
然而，實際運作與培訓計劃脫節以及有限的培訓資源限製是目前運營中的主要問題
彙源應當為關鍵崗位製定職業發展計劃 職業發展計劃的三個基礎方麵
主要發現: 流程
戰略規劃製定已建立了初步框架
但是，有四個主要的方麵需要加以改進
最佳經驗：核心管理層在戰略和業務規劃中發揮積極的作用
實例: 銷售公司的業務計劃的關鍵組成部分
彙源的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析
核心管理層應該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核
主要發現: 信息係統
彙源正在建立其信息技術能力
信息收集係統正在建設中 （案例：銷售）
最佳實踐:由信息技術支持的最佳流程 跨不同業務部門的流暢的數據流
由信息技術支持的最佳實踐流程舉例 需求預測
信息技術應用管理舉例
彙源擁有良好的新工廠籌建的項目管理係統
然而，為滿足新成立工廠的需要 中層管理人員周轉過於頻繁
任職期短導致計劃的不連續和自我價值實現不足 但這是人才短缺的自然後果
分別任命項目籌建經理和新工廠總經理有助於培養專業經驗並實現自我價值
我們著重於兩個優先機會方麵進行探討
關鍵績效考核指標 – 高級管理層
關鍵績效指標/激勵機製 – 銷售公司和生產體係
組織結構
一個有效的績效考核體係將個人的表現與公司總體目標和運作方向緊密聯係
高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機製應當充分體現公司總體目標和運作方向
製定關鍵績效考核和激勵機製的其它關鍵成功因素
關鍵績效考核指標是基於對公司 價值驅動因素的充分理解來製定的
彙源的公司發展目標和運營目標需要蘊含在關鍵績效考核體係中
將關鍵績效考核與激勵機製相結合需要經過四個步驟 第二階段的重點在於步驟二、三和四
目前彙源的高級管理層薪資結構由 固定月收入和年度獎金構成
我們建議今後高級管理層的薪資結構基本不變， 但應當與績效考核指標建立明確的聯係
為關鍵崗位製定的關鍵績效指標 (一)
為關鍵崗位製定的關鍵績效指標 (二)
為關鍵崗位製定的關鍵績效指標 (三)
樣例: 一個職位的績效考核表格分為定性與定量指標兩部分
樣例:定性指標描述
將公司層麵的績效指標在 不同級別中分配的總體原則
績效評分原則
績效評分方法:使用圖表將績效實現情況轉化為具體得分
兩種將年度獎金與績效考核結果相聯係的方法 示例
“直線”式有利於激勵每一份新增的成績 “階梯” 式不太適合作為推薦方式
“直線式”還可以考慮不同的子選項
將由彙源來決定的一些重要問題
彙源可以考慮采用不同的方式來支付獎金
非現金獎勵被許多高級管理層所偏好
一些非貨幣獎勵的實例
股票期權概述
采用股票期權時所要考慮的四個因素
彙源應當慎重考慮合適的時機選擇股票期權
成功實施績效考核必須明確各層人員的 角色、職責和權限
需要係統化的績效考核監督流程來 執行績效考核係統
當前各銷售公司具有不同的組織結構
各地的薪資結構也大不相同… 複雜程度不同
...銷售提成的計算方法也不一樣
將來，新的績效考核體係將與銷售隊伍薪資掛鉤
關鍵績效指標是通過對價值驅動動因的充分理解來製定的
銷售體係中的不同層級需要不同的考評項目組合和考評頻度
不同渠道需要不同的考評指標和權重
為關鍵崗位設計了新的績效考核指標（一）
為關鍵崗位設計了新的績效考核指標（二）
詳細的關鍵績效指標成果舉例（一） 銷售公司總經理
詳細的關鍵績效指標成果舉例（二） 商超渠道經理
每個銷售公司可以從一套完整的係統中提取出適合當地情況的新體係
銷售公司總經理的月工資應保持固定， 而將年終獎金與績效掛鉤
使銷售公司總經理的年終獎金與關鍵績效指標得分 相掛鉤的兩種選擇方案
必須決定獎金基數和斜率以得到實際獎金數額
決定銷售公司總經理獎金的未決問題
將銷售隊伍的薪資與績效掛鉤的多個選項
彙源需要決定采用哪個選項…
…以及評估的頻度
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