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目標管理：怎樣獲得一個好“目標”？企業每到年底工作總結的時候，經常會出現這樣一種情
況：各部門年初的時候已經明確了目標，也製定了年度工作計劃，但一年過去了，好像大家
的工作情況和上一年比沒什麼兩樣，目標早不知跑哪兒去了。之所以出現這樣的情況，一個
非常主要的原因是：開始的時候，目標就沒定好，甚至在定目標的時候，就已經注定目標是
完不成的。
有目標，但不是好目標
任何企業都希望自己定的目標是個好目標，能充分利用企業現有的資源獲得最好的
發展，但是在如何得到一個“好目標”上，企業經常犯各種各樣的錯誤：第一、最常見的問題
是，老板把自己的目標當成是企業的目標。很多企業不是沒目標，他們都覺得自己有目標。
問題是：這個目標是老板的目標，而不是企業的目標，很多老板把自己的個人目標和企業的
發展目標搞混了，老板的目標是與個人的理想、抱負和興趣有直接關係，但它往往與企業自
身的資源和能力並不完全一致。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業規
模越大越好，於是不計成本地兼並、擴張，這對企業的發展是非常危險的。
第二、目標總是變來變去。 我曾聽到有人很形象地比喻他們老板的目標，“我們老板的目標
是一個移動靶，他給了我一個目標，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他
又變方向了，我們就在不停地追他的目標。”有些經理還說，“現在不僅是移動靶， 簡直是
飛靶，我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導彈發射，我們還可以計算一個拋物線
的軌跡，提前做點準備，但我們老板的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎麼打。
第三、目標十分模糊。最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。比如，企業談得最
多的就是明年的銷售額在增長到5000 萬還是5 個億、利潤要達到多少多少，卻沒有規劃過
具體的目標，如成本如何控製、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來
提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號式的目標，沒法
具體指導企業的工作。另外一種情況就是隻注重定量的目標，定性的目標卻很模糊。
要特別強調定性的目標
在企業裏麵，大家關注最多的是定量目標。我在給企業做谘詢的時候，安排他們製
定一個定性的目標、一個定量的目標，定量目標大家一般都能寫得不錯，但定性的目標呢，
大部分寫不好。營銷部門可以定銷量，生產部門可以定產量，但對於行政部、財務部、人力
資源這些部門，不知道如何定目標，結果營銷部門經常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們
的後腿，到年終總結的時候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說不清。即使
在定量目標定得比較明確的銷售部門，也往往是隻注重銷售額、費用等這些定量目標，而像
營銷管理水平的提高、員工的職業生涯規劃、營銷培訓體係建設等等定性目標，基本沒定過。
為什麼一定要有這類定性目標，因為如果銷售經理隻是為了完成一個所謂的定量目標，他有
可能會透支公司的所有資源來完成。公司給他定了一個7000萬的銷售額目標，為了拿到獎
金，他也許不會管要透支公司多少的資源，比如人員加班加點、對大客戶竭澤而漁，結果可
能是：今年大家沒有時間接受培訓，明年可能他能力就差了；今年隻顧衝銷量，營銷管理也
顧不上標準化、流程化，結果幾個重要員工離職就可能造成一大片市場的丟失……很多老板
意識不到這種透支資源的後果，以為任務完成了今天就萬事大吉。
實際上，通過不斷地實踐，企業會慢慢總結出製定定性目標的方法。例如，人事部製定
如下目標: 6月10日之前，為了符合公司互聯網業務的發展，人事部經理助理的目標是協助
人事經理召開一次招聘會;麵試應聘人員;製訂出新部門的工作規範，並交公司行政會討論。
這個目標雖然是定性，但基本上符合了SMART的原則，是一個好目標。
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