某飛機工業集團全麵管理診斷報告(ppt 229頁)

某飛機工業集團全麵管理診斷報告目錄：
一、項目進程
二、管理診斷地圖
三、分類問題及建議
四、戰略選擇
五、組織效率
六、組織控製
七、全麵管理診斷
八、企業文化
九、建議方案

某飛機工業集團全麵管理診斷報告內容摘要：
從公司當前的業務組成和盈利狀況分析，公司的市場優勢在軍方市場和大企業市場，對於直接麵對最終消費者或對小企業的零售市場並不善長，因而公司的下一步投資方向也應該以此兩種市場為目標。
同時，高技術和大投入也是形成企業盈利能力的關鍵，絕大多數小投資低技術含量的小企業虧損嚴重。
相關多元化是成飛集團目前較好的選擇：
某集團的主業在於航空軍品，可以向軍品或航空民品兩個領域延伸，如：無人機、商用機、轉包業務、飛機維修等。目前的軍調工作使很多軍品企業轉為民品企業，也為成飛的資本運作提供了較好機會。
其次選擇與高技術含量、大投入的以為數不多的大型企業為銷售對象的民品業務。
第三選擇為民用普通的產品市場，發揮成飛在生產管理中的優勢。盡量避免選擇單純提供服務或依靠服務為附加值的產業，以避開人員成本高和服務意識、市場意識弱的劣勢
組織結構需要變革的征兆有：
組織機構本身病症的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
多種特點不同的業務共用相同的管理平台和高層管理人員，而其中軍品和轉包業務的收入占到總營業收入的95％，管理平台的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也製約了其他業務的發展。當前的組織結構成為戰略實施的製約。

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