大型企業采購管理模式分析(doc 23頁)

大型企業采購管理模式分析內容摘要：
從企業經營管理實踐看，存在以勝利油田、海爾以及上海通用汽車為代表的三種風格迥異的“采購現象”。
1、勝利油田現象
在采購體係改革方麵，許多國有企業和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養起來，但企業內部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。
勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業特性的客觀條件給企業采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經理裘國泰頭痛的卻是其他問題。
裘總在他的發言中，向大家袒露了他在物料采購方麵的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應管理，龐大的體係給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關係的工廠生產，很難將其產品的質量和市場同類產品比較，而且價格一般要比市場價高。就拿供電器來說吧，價格比市場價貴20%，但由於這是一家由勝利油田長期養活的殘疾人福利工廠，隻能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數塗料也是由下屬工廠生產，一般隻能使用3年左右，而市麵上一般的同類型塗料可以用10年。還有上級單位指定的產品，隻要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產品。
裘總稱，在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。
勝利油田的現象說明，封閉的體製是中國國有企業更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數企業，尤其是國有企業采購管理薄弱，計劃經濟、短缺經濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環節漏洞帶來的阻力難以消除。
統計數據顯示，在目前中國工業企業的產品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環節管理水平的高低對企業的成本和效益影響非常大。一些企業采購行為在表麵上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質的改變。一些采購隻是利用了物流的技術與形式，但經常是為庫存而采購，而大量庫存實質上是企業或部門之間沒有實現無縫連接的結果，庫存積壓的又是企業最寶貴的流動資金。這一係列的連鎖反應正是造成許多企業資金緊張、效益低下的局麵沒有本質改觀的主要原因。
2、海爾現象
與大型國有企業相比，一些已經克服了體製問題，全麵融入國際市場競爭的企業，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業中，海爾走在最前沿。
海爾采取的采購策略是利用全球化網絡，集中購買。以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。
對於供應商關係的管理方麵，海爾采用的是SBD模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今後兩個月市場的產品預測並將待開發產品的形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重於核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關係的不同在於，它從供需雙方簡單的買賣關係，成功轉型為戰略合作夥伴關係，是一種共同發展的雙贏策略。

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