組織變革、過程再造與績效改進(ppt 180頁)

組織變革、過程再造與績效改進內容摘要：
過 程：
著重於對於過程的確認和改進是績效改進計劃中的一個廣泛而普遍的特征。然而，業務過程架構和範圍和程度、=過程變革的本質特征等在不同的組織中卻不盡相同。
在我們討論中，我們將反複強調組織必須將焦點放在它們的核心過程中。但值得警惕兩個方麵的傾向：
一方麵，至今並沒有多少組織真正明確地做到全神貫注於辨識它們的核心過程並根據這些核心過程來重新定義其業務。
另一方麵，對於核心過程以及適宜的業務過程架構的清晰定義是一個重要的不斷進化的過程，需要組織在過程知識和意識上具有一定的成熟度。
對核心流程圖的歸納：
（1）一個核心流程圖通常包括5~8個核心過程，而且比同一組織的結構圖要簡單多。
（2）中小型企業的核心流程圖通常也包括同樣數量的過程：核心流程圖的複雜程度與組織的規模相對無關。
（3）核心流程圖中往往會有幾層核心流程組成，每層之間又可以由一個或多個部分相互銜接，層與層之間則相互交叉。
（4）核心不同組織的核心過程是不同的。核心過程的定義是相對的，具有一定程度的主觀性。
（5）由於在公司內的位置不同，不同的人對組織的核心過程具有不同的看法。所以高層人員的參與製定十分重要
組織的挑戰之一：
軟件危機：
由於過長的指令而會經常超越預算和時間限製。
CASE：某年加州機動車管理局為方便顧客，決定合並本州的駕駛員及車輛注冊係統。看起來這是一項十分簡單的任務。人們曾希望這個將為人們帶來方便的項目可以於去年完成。但是，機動車管理局發現，如果要完成這個項目，其花費將膨脹到預期費用的6.5倍，發布日期也將推遲1998年之後，12月份，該機構決定放棄這個花了7年時間，耗資達4430美元的項目。
其他機構可就沒有如些幸運了，如美國國內稅務局在1997年不得不放棄已耗資40億美元的項目；多個航空公司遭受到了軟件開發帶來的災難。
《科學美國人》指出：每六個投入運行的大型軟件係統中，對應著將有兩個被取消，半數超過計劃，而且項目越大，情況越糟。
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