跨國公司如何看待團隊建設(doc 11頁)

跨國公司如何看待團隊建設內容摘要：
　　無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉，人們都會發現團隊方式正成為其主要運作模式。國際著名跨國公司到各大學招人時，也早已把考察待聘人員的團隊意識列入一項主要內容。可是20多年前，當沃爾沃、豐田等跨國公司把團隊模式引入到它們的生產過程中時，曾引起一時的轟動，因為當時還屬是標新立異的管理方式，可是今天高效團隊在數千家跨國公司內無處不在。 團隊高效的緣由 團隊精神何以如此盛行？為何那麼多的著名公司在自己的企業文化中都強調團隊合作呢？我們不妨回過頭來看看跨國公司先前的傳統管理模式。 波音公司的傳統做法與我國許多企業現行的做法很相似：首先由設計人員提出方案，然後由生產人員付諸加工，產品出來後讓顧客和銷售人員提供反饋意見……在整個過程中，項目的改進工作猶如在滾雪球，因此生產尚未開始，成本已經很高了，更不用說產品在使用中給客戶造成的損失。 在一個全球化的競爭環境中，技術與市場的變化之快遠遠超過了以往。跨國企業麵臨的挑戰是複雜多變的，若想能對外部環境的變化及時作出反應和調整，就必須一改傳統的等級式管理，實施原則式管理，使組織結構扁平化。 團隊可以把以前按順序而又前後脫節的工作放在一起進行。團隊可以隨時組建，一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，不管是從事新產品研發，還是改進工藝流程，團隊均可把多種優勢、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創造性，在合適的時候讓他們的智慧共同閃光，將迸發出無窮的力量。 成功的團隊目標明確，經常和高層經理保持良好的溝通，並接近高層經理的指標，它的業績目標植根於企業的戰略與遠景。團隊需要了解企業遠景及其與自己團隊目標的關係，也需要激勵與鞭策。如果沒有這些措施作為動力，團隊組織隻會流於形式，業績平庸的團隊存在是毫無意義的。因此可以說，團隊的領導者將起到至關重要的作用。 高效團隊不宜的三種模式 在一個團隊中，成員之間在不斷地進行著互動和交流，從而對他們創造業績的能力產生巨大影響。在一個高效團隊中，不同的成員發揮著不同的作用：發起者指出方向，追隨者實施完成，反對者進行糾正，旁觀者則提出全麵看法。有的團隊效率不高正是由於這4種角色沒有均衡地發揮作用。 嚴重影響團隊提高業績的常見基本行為模式有以下3種。　　　　1．對立衝突型 在這種團隊中，有人發起提議，便有人提出反對意見。團隊協調難以進行，雙方各執己見，互不相讓。其他人沒有附合意見，也提不出新的建議，從而無法消除分歧，團隊因無法形成解決方案而導致受挫。 對立型團隊的領導可以試著去做旁觀者，對雙方的觀點不予置評，隻是向大家指出團隊目前的處境和麵臨的問題，並將這種對立狀態變成合作機會。“我們不妨先看看對立的意見中有什麼合理的東西，然後再看看能否達成一致”。或者表示：“假若提不出改進的建議，咱們最好不要反對人家的意見。”　　　2．禮貌附和型 在這種模式中，一人提出建議，其他人出於禮貌去附和。這“群體思維”的特點：禮貌、理智，幾乎毫無爭議或頂撞，但心裏卻是另有想法，並不真正地認同。 因此應製定規範，不僅允許存在“忠誠的反對”，而且要使這種反對有益於工作。最後，對導致禮貌附和結構的團隊人員和業務結構進行重組。3．隱形反對型 它與禮貌附和模式表麵上相似，即有人發出提議後，大家當麵是附和，背後是持懷疑態度。團隊成員之間從未真正達成共識，實施的結果再好也是有缺憾的。　　　　 隱形反對的現象發生時，團隊領導應幫助團隊成員認清這種隱形反對的事實及其對團隊績效的影響。應製定規則，鼓勵大家暢所欲言，提醒團隊成員奠定規則：“請不要忘記我們的信條，對每個重大決定，我們都要找出至少兩種完全不同的解決方案。誰能再提出一個？”管理。
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