關於上海寶鋼集團公司體製調整的建議(doc 7頁)

關於上海寶鋼集團公司體製調整的建議內容摘要：
(一)董事會與經理會功能重迭，職責分工不清。
　　目前，上海寶鋼集團公司實行的是董事會負責製，最高權力機構是董事會。從其一年來的運轉情況看，存在的主要問題是董事會、經理會分工不清，人員、功能重迭。11名董事中有6人兼集團公司經理班子成員，另有2人為集團公司黨委正副書記。董事會、經理會職責沒有劃清。董事會事實上既是決策層，又是執行層。這種做法的缺陷在於：董事會將戰略規劃、投資決策中心的職能與日常經營混合在一起，可能使日常經營衝擊戰略規劃，使董事陷入短期的、日常性的事務，很容易使《公司法》規定的董事會的戰略決策功能嚴重虛化，不利於從全局戰略出發，著力於集團的長遠發展。而且，由於一些董事兼任副總經理、部長，負責專門業務，很容易強調各自的利益，忽視整體利益。
(二)集團公司資本經營功能比較薄弱，不太適應大重組的要求。
　　隨著寶鋼主體上市，集團公司的業務範圍將發生很大的變動，直接控製的資產將大大減少，控股公司性質將大大增強，因此，強化母公司的功能建設，特別是加強集團資本運營的功能更顯重要。寶鋼與上鋼等方麵的聯合重組可謂是在資本經營上邁出了一大步，但問題的關鍵是必須實質性地推進成員企業的重組整合，真正實現一體化，達到“1＋1>2”的目的。資本經營不能僅限於項目投融資。圍繞寶鋼主體上市公司和原上鋼係統幾家上市公司，積極利用資本市場，利用企業、社會兩種資源，整合上鋼企業，優化資源配置等方麵的工作遠遠不夠。目前無論從人員結構看，還是從組織架構看，上海寶鋼的資本經營功能都比較薄弱。
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