矩陣管理：讓我歡喜讓我憂(doc 6頁)

矩陣管理：讓我歡喜讓我憂內容摘要：
　　按照常規的思路，戰略既然定了，就應該立即進入“執行階段”，而且是越快越好。這看似正確的決定也許就隱藏著危機。在中國很多時候戰略是不能順利執行下去的，正是對戰略和執行之間的環節考慮不夠仔細。聯想集團主席柳傳誌曾經總結了三句話：“定戰略，搭班子，打市場”。很明顯，柳傳誌特意強調了在戰略和執行之間需要一個環節：搭班子。　
　　所謂搭班子其實就是搭建組織結構，這個步驟是不能少的。作為戰略與執行之間的銜接環節，組織結構的合理與否將直接影響到戰略的執行情況。也正是因為考慮到組織結構在戰略與執行之間的重要性，我們把這期的主題定位在組織結構上。
　　變陣源於客戶需求
　　眼下流行的組織結構大致有6種：直線製組織結構、職能式組織結構、直線-職能結構、事業部製組織結構、分權組織結構、矩陣組織。在這6種組織結構中，矩陣結構最近幾年在國內被越來越多的企業所采用，成為了熱點。　
　　過去的這些年裏，新組織結構的引進和發展中存在著一場所謂的潛在革命。管理者已經開始認識到組織必須充滿活力，也就是說組織必須具有適應環境變化要求的快速重組的能力。
　　矩陣型組織無疑就是這種充滿活力的組織。關於矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司拓展國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。
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