戴爾集團的戰略管理(doc 9頁)

戴爾集團的戰略管理內容摘要：
　　1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、製造、信息技術等方麵，當然會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為後，會帶進更多的優秀的人才。 戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什麼？”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體製的可能性，這種作法出提供了學習的機會。
　　把產品賣給大企業與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。
　　這一切都源自於“消除中間人”的基本設想。
　　2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封麵故事的主角。
　　3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助於抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。
　　4、不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然後盡快修正；另外，在發展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。
　　5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。
　　6、一旦現金善重新上軌道之後，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發展。
　　一旦建立起明確的製度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。
　　要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業單位都提出詳細的損益表後，戴爾才明白，事實和數據在管理複雜業務方麵具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。
　　7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
　　8、事情平順時，沒有人會思考：是什麼方式讓戴爾成功的？為什麼會成功？而想要整理出成功事件的因果關係，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
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