格蘭仕集團的成長、戰略與核心能力(doc 18頁)

格蘭仕集團的成長、戰略與核心能力目錄：
一、一個企業如何實行多元化。
二、一個企業如何有效地培養核心競爭能力，建立競爭優勢

格蘭仕集團的成長、戰略與核心能力內容摘要：
　　1、何時實行多元化。何時實行多元化，部分取決於公司在其現在行業中的增長機會，部分取決於在其他市場領域綜合利用其資源、專有技能、管理能力的現有機會。直到一個公司在其主要業務中不在有吸引力的增長機會之前，多元化沒有必要成為一項優先的戰略選擇。僅集中於一項業務有著重要的組織、管理、和戰略優勢。當格蘭仕決策者在1991年發現羽絨服業務增長潛力有限，而微波爐增長潛力巨大，進入障礙又不大時，找到了實行多元化的最佳時機。當微波爐市場占有率達到50%以上、其成長空間有限時，格蘭仕集團又向市場推出電飯煲和電風扇產品。但是，在電飯煲和電風扇產品未像微波爐那樣實現市場領先時，格蘭仕集團就向空調進軍，其時機是否適宜難下結論。
　　2、實行相關多元化還是無關多元化。實行相關多元化，能獲得許多戰略匹配和範圍經濟利益，包括分享技術，對共同的供應商形成更強的討價還價能力，聯合生產零件和配件，分享共同點的銷售力量和網絡，共享一個知名品牌，將管理訣竅和生產能力從一種業務轉移到另一種業務，合並相似的價值鏈以獲得更低的成本。而無關多元化除了能分散風險外，難以享受這些好處。隻有當一個企業發現比相關多元化更具吸引力的機會時，才應考慮無關多元化。進入一個陌生的業務是冒著很大的失敗風險。格蘭仕集團從羽絨服轉向微波爐是無關多元化，從微波爐到電飯煲和電風扇是相關多元化。格蘭仕集團無關多元化的成功取決於幾個因素，一是外部微波爐的生產實力不強，微波爐市場在成長之中，微波爐生產技術比較成熟，進入難度不大。二是格蘭仕集團從國外引進世界先進的生產線，從競爭廠家引進高級生產技術人才，運用經營羽絨服的市場運作經驗，克服了無關多元化中的不利條件，且高起點地介入。三是有一個明確的競爭戰略，能更有效地更快地培養核心能力、建立競爭優勢。雖然 格蘭仕集團 無關多元化取得成功，一般的企業在實行 無關多元化時，當慎之又慎，周密策劃。 實行多元化的關鍵是抓住最有利的進入時機，並使企業的現有能力或可獲得的潛在能力與呈現的機會相匹配，比所進入業務領域的競爭對手更有優勢。

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