多角經營的管理.doc13

對成功的多角化進行管理——怎樣處理“不適合的部分”——“部分適合項目”的誘惑——多角化的四種工具——從基礎發展和企業收購——企業的氣質問題——方式上的差異——我們能做出什麼貢獻?——“為收購企業而從基礎發展”的戰略——放棄不適當的項目：一個市場推銷問題——合資企業——各種不同的合資企業——合資企業的基本規則——取得成功以後的危險——由誰來管理?——當繼續維持合資企業已不再有意義時——關於家族企業的說明



即使基礎很健全的多角化戰略有時也難於避免“配合不當”。市場或技術方麵的擴展能否“適合”，畢竟是很難預計的。而且，必然會有一些“部分適合”的情況，即有些多角化，從其本身來講是成功的，但卻超過了一個公司的管理能力，或者有些多角化，隻有在公司做某些它不能做或不應該做的事以後，才能取得成功。

對多角化進行管理時，必須在某種看來似乎是自己的市場的合理擴展的產品、服務或業務卻變得不適合於該市場時如何處理。這種情況的發生，可能由於消費者對市場的解釋不同於生產者的解釋。當某些發展是從本企業的業務或技術中有機地發展出來的，但卻同統一的共同結構不適合，這時應該知道如何處理。這項發展可能很有成功的希望，因而不宜放棄。但是，如果要把它納入本企業的結構中又會分散資源和造成混亂。對多角化進行管理，就必須在一個企業原來統一的技術由於分枝發展而日益缺乏共同性時，知道如何處理。有時候，正是最成功的新發展超出了企業原有的界限，而其成功卻使得整個企業有難於管理的危險。

每一個企業管理當局部希望馬兒又能跑，又不吃草，即既能保持不適合的部分，又能使企業能夠管理並取得成績。但不幸的是，這是辦不到的。那些試圖做到這點的管理當局，正好像諺語中講的，鵲孵了鳩蛋，結果卻是鳩占鵲巢。

如果不適合的部分是一個失敗，所采取的行動是很清楚的：采取品種方式排除那個不適合的部分。

但是，如果那個同企業不適合的部分，從其本身來看，卻有高度成功的希望或顯然是成功的，那又怎麼辦呢？

這方麵最好的例子是，通用汽車公司在二十年代為了解決汽油引擎的“爆震”問題而發明出四乙鉛。這不僅在科學上是一種成就，在企業上也是一種成就。因為，斯隆把通用汽車公司的整個戰略建基於一種性能很好而又經濟的汽車上。但是，這種汽車存在著“爆震”現象，因而影響到銷路。但是，四乙鉛同通用汽車公司的業務結構顯然是配合不當的。它是一種化學產品，而不是機械產品。而且，它必須作為汽油的一部分銷售到市場上去，因而必須擁有一個汽油銷售係統。

在通用汽車公司中流傳著這樣的說法，四乙鉛的發明者們建議通用汽車公司買下一個中等規模的石油公司及其加油站，以便推銷四乙鉛。但是斯隆想出了一個更好的辦法。他使通用汽車公司向擁有銷售係統的新澤西標準石油公司合起來建立了一個合資企業——乙基公司。這使得通用汽車公司獲得了比擁有一個大石油公司更多的利潤。乙基公司不是大石油公司的競爭者，而是在世界範圍內向它們提供四乙鉛。通用汽車公司事實上從世界上任何地方賣給任何人的每一加侖汽油中都賺到了錢。而它不僅隻用花費最低限度的投資，而且使通用汽車公司維持基本的統一性並便於管理。乙基公司是一個獨立的企業，有其自己的管理當局、化學工程師和銷售人員。

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