管理知識整理.pdf66

亨利·福特二世對於職工問題十分重視。他曾經在大會上發表了有關此項內容的講演："我
們應當像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰後的工業問
題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商。"
亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極
怠·工的局麵。首先貝克以友好的態度來與職工建立聯係，使他們消除了怕被"炒擾魚"的
顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。
為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。他同時也虛心聽取工人們的意見，並積極耐心
地著手解決一個個存在著的問題。貝克還和工會主席一道製定了一項<<雇員參與計劃>>在
各車間成立由工人組成的"解決問題小組"。
工人們有了發言權，不但解決了他們生活方麵的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作
起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗I 型轎車的空前成功就是其中突出的例
子。
投產前，公司大膽地打破了那種"工人隻能按圖施工"的常規，而是把設計方案擺出來，請
工人們"評頭論足"，提出意見。工人們提出的各種合理化建議共達749次，經研究，采納
了;其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。
在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝裏，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上
螺母。由於工作十分吃力，因而往往幹得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說:"為
什麼不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地麵上就能擰螺母呢?"
這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高。另一位工人建議，在把
碎身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容
易做好，又能避免發生意外傷害。
此建議被采納後果然達到了預期效果。正因為如此，他們自豪地說:"我們的蘭吉爾載重 汽
車和布朗I型轎車的質量可以和日本任何一種汽車一比高低了!"
為了把《雇員參與計劃》輻射開來，福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世
界各地的協作工廠訪問並傳經送寶。這充分體現了員工參與決策的重要性。
(一)團結一致共建福特
70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量
每年下降47%。1980年出現了34年來第一次虧損，這也當年美國企業史上最大的虧損。
1980-1982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司麵臨的一大難題。
十多年前，工會工人舉行了一次罷工，便當時的生產完全陷入癱瘓狀態。
麵對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管
理層大量裁員，並且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方麵都作了突破性改革，即加
強內部的合作性和投入感。
鑒於福特員工一向與管理層處於對立狀態，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力
團結工會作為主要目標。經過數年努力，將工會由對立麵轉為聯手人，化敵為友，終於使
福有了大轉機。目前，福特公司內部已形成了一個"員工參與過程"。員工投人感、合作性
不斷提高，福特現在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距。而這
一切的改變就在公司上下能夠相互溝通;內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態
度。領導者尊於關心職工，也因此引發了職工對企業的"知遇之恩"，從而努力工作促進企
業發展。從福特二世和今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關於職工管理的啟示。
(一)尊重每一位職工
這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿於福特公司管理企業的活動，同時也貫穿於企業領導
的思想。這個基本信念對於其他任何企業領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且
還應該紮紮實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，隻能是企業本
身。 "生產率的提高，不在於什麼奧秘，而純粹是在於人們的忠誠，他們經過成效卓著的
訓練 而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在於職工及
其領導人之間的那種充滿人情味的關係"。
..............................