案例分析：米其林如何贏在中國(doc 8頁)

案例分析：米其林如何贏在中國內容提要:
　　事實上，實行多品牌的產品策略，全麵覆蓋汽車市場的高中低端，一直是米其林中國戰略的重要組成部分。目前米其林在中國擁有米其林、回力、百路馳三大品牌，這三個品牌分別針對不同的目標消費群體：米其林定位在高端市場，意在提升品牌形象；收購的中國本土“回力”品牌，定位在對輪胎質量和價格兩方麵都有所考慮的用戶群；百路馳品牌則麵向年輕、追求企業管理和時尚的消費者，主攻SUV市場。
　　然而，自米其林某年收購上海正泰橡膠廠，成立上海米其林回力輪胎股份有限公司開始，該公司就一直處於虧損中。因此，如何扭轉回力長期虧損的局麵，就成了夏逸夫上任後需要直麵的第一份考卷。
　　考慮到回力輪胎出口業務利潤有限，夏決定逐漸減少出口，專注於保持和鞏固其國內細分市場上的領導地位。同時，米其林增加了上海米其林回力公司生產米其林輪胎的數量，試圖通過優化公司的財務結構和生產結構，實現盈利。
　　這些措施已初見成效。2005年，回力的虧損額比上年減少了一半，虧損數額也從某年2億元左右降到了6000萬元。到今年第一季度，回力財務狀況已經有了很大的改善。“我們今年基本上可以做到持平。”夏逸夫對《中國新時代》記者表示，“希望通過降低生產成本、提高生產力，提升上海這家輪胎廠的業務增長量，使其更好的運轉起來。”
　　另外，米其林還對回力輪胎的定位做出了調整，主要定位在大眾汽車輪胎消費市場，並從以前的專業司機人群向更廣泛的非專業人群擴展。米其林今年將推出“回力客戶優先計劃”，計劃拓展150家甚至更多的經銷商，以進一步推廣回力品牌。未來，回力還將推出更多的新產品來適合中國市場的需求，甚至會開發一些麵向更高端汽車市場的輪胎。
　　同回力一樣，米其林讓另外兩個品牌也能滿足不同層次的用戶需求。比如，在上海非常風靡的POLO，因為駕駛風格不同，選擇米其林、回力、百路馳的駕駛者都會有。
　　顯然，這是夏逸夫樂意看到的。“雖然米其林有專門供給中低端用戶群的品牌和輪胎，但是更多的情況是，我們同一個品牌在中、高、低檔中都能覆蓋到，米其林要在各個領域都提供非常全麵的產品。”
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