考驗：跨國公司敗陣中國實錄(doc 72頁)

考驗：跨國公司敗陣中國實錄內容提要：
　　跨國公司失利的核心原因之一－－“經營管理模式化的延長線進入雷區”
　　正如泛太平洋管理研究中心總裁劉持金先生所言， 跨國公司還能帶給我們？跨國公司在本地市場的外國直接投資(FDI)也好，其他投資方式也好，無非就是帶來資金、技術或者是一些製度、流程。除此之外跨國公司能帶給我們什麼？從做管理教育的角度，我認為跨國公司還能帶來三個東西：對本地市場的職業道德的提升；對員工行為規範的提升；管理思想的融入。
　　劉總說的非常好，的確，作為一家跨國經營的公司總會有一套自己多年來經過反複運用直至純熟的經營管理模式。這種模式在多年的經營實踐中已經“化”進了這些跨國公司的骨子裏。
　　但是在這時就會發生一種新的情況，那就是在跨國經營中這套經營管理定式是否能放之四海而皆準？
　　我們知道，實施跨國經營管理時，所在國的國情、市場屬性，目標顧客所處的環境是不同的。
　　這裏麵包括風俗習慣不同、各個國家的曆史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構成等不同。
　　在合資企業內部也會經常出現由於雙方原有已經習慣的管理模式的慣性與新的管理模式的衝突，外資谘詢公司克隆國外經營管理模式引進所在國企業而造成的“水土不服”。
　　在獨立實施跨國經營的外企業也會出現在本國和其他國度屢試不爽的所謂“先進戰略拓展模式”在這個國度出現“非典”的症狀等。
　　因此，實施應該跨國經營的企業應該明白，實行全球營銷，跨國經營企業麵臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。
　　跨國經營企業所麵臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全係統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大。
　　作為一家跨國經營的企業應該把這些跨國度、跨文化、跨環境等變異的因素考慮進來，充分的融合所在國的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國度的經營的模式，並且把它製定到“長期的戰略中去”。
　　可是非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由於一些實施跨國經營企業在跨國經營管理中，因不切合所在國情、合作夥伴以及客戶“企情”的實際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進的經營管理模式”造成經營和服務失敗的案例。
　　在本書所描述的跨國公司因經營管理模式與所在國市場、合作企業、所服務客戶的衝突表現在這些具體的方麵。
　　譬如受到所在國市場處於“市場饑餓”狀態下的高燒式“熱銷”的鼓勵，而愈加堅信自己的區域合資擴張戰略的有效性，從而進一步加快了擴張步伐，結果忽略了對市場的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內,成了地地道道的地方品牌。
　　而其他的所在國本土品牌的崛起以中低端市場滲透為特色的本土日化企業的攻勢正好覆蓋了這家跨國公司賴以生存的局域市場，最終隻得無奈的成為一個擁有跨國公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。
　　這個案例表現的是跨國公司的慣性投資策略進入所在國市場現狀的“雷區” “觸電”的失敗根由。
　　再譬如自恃自己在世界同業中的技術實力和在本國和其他國度市場已經成功的經驗，認為自己可以包攬全部的配套業務，於是便依舊依循其一貫的經營模式克隆過來。
　　按照其解釋，作為一家跨國的大型電器公司，向來對自己自身具備的研發設計和生產能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。
　　同時，從成本戰略上看，認為自己囊括了全部產業供應環節，就能夠有效的控製成本支出率，避免了與供應商翻來覆去的討價還價的過程，少了許多被人卡脖子的機會。
　　而且，自己囊括全部產業供應，即使在短期內出現成本赤字，也隻是“肉爛了還在鍋裏”，找平補齊的幾率也是很大的。
　　最重要的還是我們在法國、在荷蘭都是這樣，而且也很成功啊！
　　結果呢，倒黴就倒在這個“都很成功”上了。
　　由於並不是很清楚自己到底是什麼角色，戰線拉的過長，從而使自己的運營周期延長，運營成本也升高。
　　結果呢，就突然遭遇價格戰，在這個國度，特別是在電器行業，價格是一個非常關鍵的競爭點，幾乎每一次競爭都是價格唱主角。在這種價格戰的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左衝右突窮於應付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來越大，於是最後終於難以為繼，而被迫賣掉了研發和生產單位以保住自己的在該國立足的位置。
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