海王的品牌整合(pdf 5頁)

海王的品牌整合內容簡介：
海王從沒像今天這樣引人注目：“第二天舒服一點兒”、“三十歲的人，六十歲的心髒……”、“關鍵時刻，怎能感冒！”……這些都已經成為大眾皆知的電視廣告，它使海王一舉成名。但是在國內知名保健產品無不“享受”媒體質疑的情況下，海王也不例外。然而，盡管如此，海王集團董事長張思民堅持把保健品當企業品牌資產來經營。
其實，了解海王的人都知道，海王集團是一家製藥企業，其開發的主要產品並非保健品，而是藥品。海王2001年的保健品銷售額僅僅為藥品的1/4。不僅如此，1998年海王的技術開發中心被國家有關部委定為“國家級技術開發中心”，並被允許設立博士後工作站，同時順利通過國家GMP認證，從而拿到了生產新藥的“許可證”。顯然，其優勢在製藥。
海王為何傾力於品牌建設？
但是，張思民發覺無論自己的研發能力和生產能力再強，也補不齊“新利体育取现 能力不強”這塊木桶短板。於是，他把業內知名營銷顧問葉茂中請來做診斷，通過大家的分析，海王的品牌經營問題完整地呈現出來：
首先，全國每年的藥品和保健品市場空間至少上千億元，而海王2000年以前的銷售業績不過兩三億，這和海王的研發與生產能力在全國的位置極不相稱。
其次，也是問題最關鍵的，就是缺少一個統一的品牌管理和規劃。更缺少一個能統領各個產品的核心價值理念。多少年來，海王營銷體係走的是大醫院渠道，專注於處方藥的推廣，而處方藥的推廣比較重視它的專業名稱，因此，海王十幾種醫藥產品竟然有十幾種不同的名稱，所有產品都是各自為戰，甚至連標識都不盡相同。
顯然，當時的海王既沒有刻意打造一個統一的品牌，更談不上對品牌價值的積累。2000年市場調查發現，海王早年起家產品——金牡蠣的知名度甚至高於海王這一企業品牌。因此，海王前幾年的市場啟動屢戰屢敗也就不足為怪了。
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