華夏長城幹紅上市策劃案(doc 5頁)

華夏長城幹紅上市策劃案內容簡介：
中國的幹紅市場，長城、張裕、王朝分庭抗禮，占據了大半江山。其中“長城”幹紅更具風騷，獨占鼇頭。尤其是在幹紅消費重地――華南地區，很多消費者在終端直接指名白標長城――華夏長城98年份酒。2000年華夏長城更是占據了75％以上的市場份額，品牌知名度、美譽度和忠誠度高達83.5％，具有絕對的市場優勢。
　　俗話說：“逆水行舟，不進則退”，麵對我國葡萄酒30％的年增長速度，華夏酒業也感覺到了成功光環下隱藏的競爭壓力。采納就是在這樣的背景下，開始攀登“長城”。
　　和以往服務過的企業和品牌不同，華夏長城幹紅沒有什麼明顯的症狀，首當其衝的工作就是不斷界定和發現問題，找出營銷木桶中的最短板塊。通過企業內部訪談和消費者座談會以及終端走訪，我們發現華夏長城的營銷隱疾集中在以下三個主要方麵。
　　首先，長城品牌的使用是授權製。其所有權歸中糧集團，而使用權分屬於幾個子公司，這種“一個品牌，多種策略”管理模式導致的長城品牌形象的不統一，消費者對長城品牌的認知比較模糊，隻感覺它是一個老牌子，值得信賴，缺乏更豐富的聯想。其次，和眾多的國產品牌相比，華夏長城的訴求有趨同性，形象也比較模糊，缺乏鮮明的品牌個性。再者，華夏長城市場基本處於自然銷售狀態，終端建設相對薄弱，銷售推力和拉力明顯不足，給競爭對手留下了很大的進攻空間。
　　綜合以上的分析，需要解決的問題就很明顯：如何利用強大的資源平台將華夏長城的產品力轉換為品牌力？如何穩健的解決長城品牌之間的內耗問題？如何樹立壁壘，讓競爭對手難以跟進？
　　我們的戰略總方針是：推出新產品，建立子品牌，活化華夏長城品牌。
　　1、通過子品牌的建立，賦予華夏長城新的品牌內涵，塑造華夏長城全新的品牌形象；
　　2、通過子品牌的建立，將華夏長城從整個長城品牌中剝離出來，真正實現現代企業“誰投資，誰受益”的原則，讓華夏酒業不再為其它長城品牌的使用者做嫁衣。
　　3、新產品的推出，對於華夏幹紅的銷售體係和銷售網絡也是一次刺激，讓它們從老大的優越感中走出來，培養它們的市場反應力，提升包括整體的營銷能力，對網絡渠道進行精耕細作，在通路上給競爭對手設防。
　　這個建議立即得到了中糧集團和華夏酒業的一致認可。我們決定利用華夏長城1995年年份酒上市作為一個契機，打一個漂亮仗。接下來的時間裏，采納長城項目組馬不停蹄，廣泛收集國內外資料，走訪夜場、酒樓、買場，請教華夏長城的釀酒師，召開消費者座談會，一次成功的策劃已經在醞釀……

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