企業經理人的培訓資料(doc 60頁)

企業經理人的培訓資料目錄：
第一章：影響力的真麵目
第二章：如何建立影響力
第三章：個人特質帶來的影響力
第四章：態度帶來的影響力
第五章：削弱影響力的因素
第六章：用各種影響力

企業經理人的培訓資料內容簡介：
我們要求經理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標或產生所要求的績效，以及創造一個鮮明印象的能力。
我們常常把效能與效率混為一談。彼得杜拉克說，效率是把事情做適當，效能則是做適當的事，我非常欣賞這種解釋。就長期言，有效經理人追求的是，用適當的方法做適當的事。
在很多人的心目中，效能代表成功。因此，需要對成功下一定義。如果成功僅限於攀升到組織高峰的少數人，則成功的機會非常有限。許多有效的經理人之所以得不到這種機會，完全是因為金字塔的頂端太狹窄了；當大家爭先恐後朝上擠的時候，總要有人被擠出來。很多人發現在某些特殊領域中亦可以有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。這種人隻要能表現出效能，當然也有資格得到成功的徽章。
我願意把成功的徽章頒給攀升到高位的人，但不會隻把這種徽章頒給這些少數人。成功來自效能，成功的徽章也就可以頒給在任何階層上表現出效能的經理人。
雖然如此，我深信處於企業組織中的每一個人，都曾經在某段期間表現出效能。當然他們也可能正處於彼得原理所說的情況（晉升到了他們的無能級）；但正如字典所解釋的，他們一定曾在某一階段切實地達成了績效，或是創造了一種鮮明的印象。
影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。那些深信“績效”是唯一應該重視的人，可能會對我這種說法感到困惑。如果績效是唯一衡量的基準，確實可以省事不少，可惜它並不是唯一的基礎，因此我們就必須另外尋找了。
有兩位經理在一起吃午餐：
“我早上接到通知說，鍾文男被任命為副總經理，這真令我覺得意外。那麼楊敏智和王承昌又要如何擺平？”
“上頭顯然認為老鍾能夠稱職。”
“也許不錯吧！可是老楊的工作紀錄非常出色，而老王在我們這一行業中資格最老。七年前，我曾跟老鍾共事過，他雖然不錯，但是有待學習的事情還很多。”
“我不太了解老鍾這個人，但是他總是表現出很有涵養的樣子。”
“可是他又怎能跟老楊相比。老楊負責銷售區的業績是本公司最高的一區。我不是不喜歡老鍾，隻是不了解他如何能擊敗另外兩個人。”
“上頭比較喜歡他。”
現讓我們檢查一下前麵這段對話。如你曾經在某些大公司做過事，你必然會聽到過，或參加過這類的談話。上述這種對上級判斷置疑的反應，至少要跟“我很高興提升了老鍾，他確實當之無愧”一樣地多、
負責評判和提升別人的人，都會認為自己的決定絕對客觀。他們會辯解說，這位在較低職位上已經證實是個能幹的人，應該給他承擔更大職責的機會。然而當績效高的經理人與影響力高的經理人擺在一起時，前者經常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達到標準之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。事實上，他們在晉升之後確實也能創造高的績效，證明上司當初的判斷是正確的。
我曾經在我服務過的兩家大公司——奇異電氣和克萊斯勒汽車公司，以及在我擔任管理顧問的其他許多公司中，屢次見到這種事情。兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會，其中一位落選了。此中毫無神秘可言，原因即是中選的那位具有較高的影響力，這是那些錯失晉升機會的人，千萬不能忽視的一個教訓。

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