領導者的幾種性格(chm)

領導者的幾種性格目錄：
第一部分：領導就是決策
第二部分：給“領導”添點個性與革新
第三部分：下屬是同事而不是替罪羊
第四部分：在決策者身邊曆練

領導者的幾種性格內容簡介：
領導生涯即是“決策歲月” 盡管現代民主製度憑借程序化的決策機製有力地保障了國家和社會的正常運行，最大程度上減少了對領導人的個人依賴，但是，在許多情況下，尤其是麵臨生死攸關、對全局具有關鍵作用的困難時，程序化的民主製度往往會失靈。因為，現實生活中，個人和組織的決策需要一定程度的主觀判斷，這種判斷是在有限、理性的條件下進行的。它需要高瞻遠矚的智慧和非凡的創造性，它需要曆史性的魄力和偉大的犧牲精神。 任何一位美軍戰區司令官在做出重要決策時可能麵臨的那些挑戰都讓杜魯門總統給趕上了。1945年，當羅斯福總統去世時，杜魯門任副總統才83天。在第一次世界大戰期間，杜魯門曾作為上尉軍官在歐洲服役，自那以後他就再也沒去過歐洲。他從來沒被邀請到白宮西廳的戰爭室，在那裏各方麵的戰況源源不斷地從前線彙報過來供羅斯福了解戰事的進展。他沒有被邀請出席雅爾塔會議，也沒有人向他介紹有關的背景情況，他不清楚美國與蘇聯在波蘭問題上的對抗，他對曼哈頓工程（製造原子彈）一無所知，他從未進過大學的門。 盡管現代民主製度憑借程序化的決策機製有力地保障了國家和社會的正常運行，最大程度上減少了對領導人的個人依賴，但是，在許多情況下，尤其是麵臨生死攸關、對全局具有關鍵作用的困難時，程序化的民主製度往往會失靈。因為，現實生活中個人和組織的決策需要一定程度的主觀判斷，這種判斷是在有限、理性的條件下進行的。它需要高瞻遠矚的智慧和非凡的創造性，它需要曆史性的魄力和偉大的犧牲精神。 在繼任總統後的第一個月裏，杜魯門麵臨著成堆需要立即處理的重大決策問題：向日本投擲原子彈的決策，如何處理對戰敗的德國進行占領的問題，鼓勵蘇聯對日本宣戰的問題，如何處理蘇聯在華沙建立傀儡政權的問題。因此毫不奇怪，杜魯門把他的第一卷回憶錄起名為《決策歲月》。在這本書的前言裏，他寫道：“美國總統所肩負的責任是獨一無二的。” 杜魯門根據自己的總統經曆，形象地道出了一個最高領導人的苦衷：“很少有人獲得授權為總統說話，沒人能替他做決策，沒人了解他在製定重大決策時的心理活動和思維過程。即便是他最親密的助手，即便是他的家人，也不會完全清楚為什麼他要做某些事，為什麼他會得出某些結論。在進行重大決策的時刻，美國總統非常孤獨。” 有人指責杜魯門所做出的使用原子彈的決定是“頭腦發熱”的結果，但事實不是這樣的。作為美國總統，他對三軍的武器準備知之甚少，對如何打仗的軍事戰略一竅不通，但他仍不得不做出決定——如何進行一場戰爭。因為他是總統，而總統作為國家的最高領導人，進行決策是主要工作。 杜魯門總統在回憶起當時做出這個決定時說：“我自己對原子彈發展情況的了解是在就任總統後才開始的。史汀生部長向我報告了所有情況，他說原子彈工程已接近尾聲，估計4個月後就可以製造出原子彈。他還建議我設立一個由最高層人士組成的委員會，請他們深人研究這種新武器可能帶來的影響。” 由於使用原子彈事關重大，美國最高決策層非常慎重地進行了研究和討論。投擲原子彈是二戰末期的一次重大軍事政治事件，從決策開始一直到戰爭結束之後很長時間裏都存在著爭議。爭議的焦點是應該不應該和有沒有必要對日本使用原子彈。

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