結果驅動管理的定義(doc 6頁)

結果驅動管理的定義內容簡介：
有些經理人員的大量經營行為沒有或很少創造價值，甚至毀損了價值。這既造成了資源浪費，也使人們對他們產生了嚴重的懷疑。這些問題後麵隱藏的含義是什麼呢？那就是不管你聲稱自己是一家多麼優秀的公司，你的任何經營方案、行為和技能必須經得起“結果”的檢驗，必須由結果驅動。這個結果就是持續地為顧客和股東創造價值。特別重要的是，要把對結果的衡量建立在事實和數據的基礎上。許多公司非常害怕向谘詢專家提供真實的財務資料，它們處在兩難之中：公布真實狀況，就會由於自己過分的宣傳而麵臨尷尬局麵；不公布真實狀況，就不能保證谘詢的效果，因為谘詢專家難以確定經營改善的起點和結果。
根據信息產業部公布的“1998年電子百強企業”統計數據，中國最大的計算機企業聯想集團1997年實現銷售收入125億元，利潤2.67億元，利潤率為2.10%。單純從利潤率這個很不嚴謹的指標來講，這個數字是不值得驕傲的；如果進一步考慮到投資資本回報和資本成本因素，考慮到實際的現金流量，問題就更嚴重了。聯想對這一點的認識還算是清醒的。並且認為，主板製造商華碩在利潤上要優於聯想，說明聯想的管理不如人家。從價值創造的角度看，華碩對聯想可能是一個更好的比較基準，這家公司在1998年度被美國《商業周刊》評為全球信息技術100家企業，名列第18位。《商業周刊》表示，全球信息技術100家，代表著“世界上衝刺最積極的技術公司”。即使如此，《商業周刊》在評選時也沒有忽略公司的價值創造，它用四項關鍵性的標準來衡量這些經營最佳的信息技術公司，這些標準包括總收入、收入增長、利潤和股東收益。華碩計算機公司該年度在收入增長方麵更優於聯想，達85%，而聯想的收入則由1996年的77億元增長為1997年的125億元，增幅為62%。 麵對世界級的競爭對手，中國公司如何通過實施結果驅動的管理，來趕超世界一流水準呢？ 如何創造價值 第一，需要把一係列與顧客價值和股東價值創造密切相關的核心程序互相聯係起來。什麼是顧客價值？顧客價值看起來是一個很抽象、難以衡量的概念，你甚至可能覺得，在實際經營活動中它發揮不了什麼作用。為什麼會這樣呢？原因在於，輿論關於顧客的話題大多數涉及的僅僅是商業道德，這對不成熟的市場環境來說，還不具約束力；顧客不滿意造成的成本增加並沒有被很好地統計；最關鍵的原因還在於顧客價值隻是被看作成本因素，而不是利潤因素。舉一個例子來說，為什麼ibm、hp、sap、mckinsey在服務方麵的收費是中國公司的十幾倍，甚至幾十倍呢？那是因為顧客願意付這個錢。為什麼顧客願意付這個錢？他們瘋了嗎？大概不是。那是因為他們覺得值。他們為什麼覺得值？那是因為他們覺得這些公司提供的服務可以幫助他們掙大錢，因而值得一賭。這些公司提供的究竟是什麼服務呢？他們幫助顧客開發核心的管理程序和業務程序，由於程序的先進合理，便於顧客發現和抓住商業機會，為顧客的顧客提供更好的服務；其次是卓越程序所帶來的高度的組織技巧，哪怕是個智力中等的人，在這個係統裏也能發揮超常的潛能。因此，顧客價值應該定義為顧客認定獲得的價值，而且他們願意為此付費。顧客價值在數量上等同於提供產品和服務的公司所獲得的、高於平均收益水準的附加價值。想在高附加值市場取勝的公司，專注於核心程序是非常重要的。這些程序包括“價值評估和市場進入程序”，“研究和開發程序”，“產品發送和定單交易程序”，等等。

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