格蘭仕管理知識調研研究報告(doc 36頁)

格蘭仕管理知識調研研究報告內容提要：
創業之初，格蘭仕的高層領導人全部由當地人員（創業人員）擔任。企業經過擴大特別是進入微波爐行業後，公司認識到了高層領導全部由當地人一統天下的局限性，開始從外部引進各部門的領導人。經過幾年的逐步調整，目前公司高層管理層由容桂鎮當地、廣東省內和廣東省外人員組成，他們分別在格蘭仕發展的不同階段進入公司，知識和工作經曆結構比較合理。
公司分級管理責任明確，部門內的管理是有效的。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠，整體最佳的效果沒有充分體現出來。此外，通過調研還反映出，公司的部分中高層領導中存在“守業”的保守思想。目前，公司正在著手解決這一問題。
格蘭仕是由一家帶有“公有製”性質的鄉鎮企業發展起來的，1990年開始實行現代企業製度改革，1994年上半年按政企分家要求進行轉製，對企業產權進行了統一界定。
格蘭仕在轉製之初，公司的領導層和多數職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。在轉製建設中，公司一方麵確定了出資人製度，另一方麵建立了法人財產權製度，在此基礎上逐步建成了現代企業製度的組織構架。
骨幹員工的界定是技術骨幹和主要管理層人員。技術骨幹指的是從事產品研發和為企業的技術進步作出了重要貢獻的技術人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這一做法的理由是，格蘭仕屬於生產型企業，生產線上的員工占員工總數的90%，存在相當程度的不穩定性。這裏所說的不穩定指的是生產線上的員工一般在工作幾年後，即會離開企業。（由於格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩定性在當地屬於較高的。）
格蘭仕的這種員工持股製度，強化了技術骨幹和管理層的利益意識，將企業的利益和個人的利益聯係在一起，鼓勵企業的技術骨幹和核心層管理人員盡忠於企業的長期發展，使企業的核心力量得以保持了相對的穩定。這一點可以從格蘭仕的技術和管理層員工流動性較小得到佐證。
格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業務，轉而進入家電行業。在格蘭仕進入家電行業後，也一度生產空氣清新器、防盜報警等產品。以後為了迅速占領微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產品，集中全部資源，開發和生產微波爐。在微波爐市場取得成功後，圍繞微波爐技術和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術關聯度的電飯煲和電風扇領域。
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