淺論企業的管理者(doc 5頁)

淺論企業的管理者內容提要：
實際的管理工作是瑣碎和費力的，而且是非同尋常的，但管理者如果不認識管理工作的本質，並將其與日常工作區分開來，就不能真正地管理公司。
為了幫助您能更好的提高管理效率，我們將花費兩期的時間來探討管理者的職能與角色，我們將通過案例具體分析的方式，來闡述理論，並期望您能舉一反三，得出有助您管理公司的有益結論。
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管理者業務的獨特性：
業務，我們很自然的想到公司員工們動手實際操作、進行信息處理等工作，他們有的動腦，有的動手。但管理工作是不同的，管理是獲取、調度和利用資源實現某種目標的過程。管理者除了管理什麼也不生產，他們隻是指揮別人。
但是，很多管理者總是忽略了他們與一般人的區別，把精力投入到細微的事務中去，在麵臨案例裏A的情形時就迷糊了。
案例一：A是某家公司銷售組長，當他在製定下月的采購計劃時，一批新貨到達了。這批貨應該當場拆包，與貨單核對無誤，這是售貨員的職責。但上次由於售貨員對一個重大差錯未能查出，將貨物的號碼搞反了，結果貨物賣不出去，隻好降價處理。A現在不想再發生那種事情了，他左右為難，是自己親自拆貨還是作其他處理，不知道該怎麼辦。
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配置。在組織一覽圖裏，除非管理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些職位的人填到各種職位上，否則這些職位是虛的。案例裏在配置階段出問題，有可能是A選錯了人，B是無法勝任副經理一職；或者是B在配置人員時用了一班未經過培訓、不合格的員工。
指揮。當計劃製定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應該啟動工作了。啟動就是管理者體現指揮職能的步驟。不過，指揮工作對管理者要求更多，他們必須是信息溝通的行家能手，能夠號召部下，指明方向，激揚士氣。案例在指揮階段失敗的原因可能有2點，一是A無法調動B的積極性，因而也命令不了B帶領手下人不折不扣的去做一項艱苦的工作；二是B沒有清楚地指示那些負責實施的員工。

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