通用電氣的經營戰略定位(doc 24頁)

通用電氣的經營戰略定位內容提要：
“科迪納改善了通用電氣的分支部門，並創造了一個歎為觀止的‘充滿幹勁’的組織。他是規模和多元化的勝利者，是創造者而不是購買者。他創建了一個美國商業史上最偉大的為達到目的百折不撓的公司。在自創技術方麵，通用電氣幾乎無所不能；而在組織內部事務的處理能力方麵，通用電氣也同樣如此。”
但科迪納的大肆擴張和傳播福音的背後，卻存在放縱和不平衡的問題。“我們可以做到”經常變成了“我們應該做到”。例如，公司同時開展了核能源、航空和計算機這三個投資規模浩大但回報期極其漫長的業務，並盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。公司彌漫著一種“營銷擴張”的氣氛，原先小心謹慎的市場細分和產品定位在大肆擴張的氛圍下失去了理智，脫離了實踐。
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“我們的業績暴露了拙劣的策劃能力和對業務的錯誤理解，而造成這些缺陷的一個主要原因正是我們的組織方式。現行的組織結構將職能部門置於公司總部，因此各種商業計劃隻經過了職能部門的檢驗，卻沒有經過業務部門的評估。
的確，公司總部有一個策劃部門，但這個部門過於注重設計數量模型和環境預測了，而忽略了艱巨的商業計劃評估。幸運的是，弗雷德?波希意識到了這個問題。”
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“理論上，相互監督的管理層在策劃事務上應該保持透明，而控製方麵應該相互隔絕。實踐中，無論策劃還是控製都處於半透明狀態。雖然部門或分部的戰略業務單元經理應該直接向首席執行官彙報策劃事務，但事實上他們一般會首先和集團管理者進行溝通。在某種程度上，我們放鬆了戰略業務單元結構，使個人影響力和權力作出重要的戰略決策。”
戰略業務單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。據通用電氣行政人員說，大約80%的戰略業務單元的劃分沒有出現什麼分歧。而餘下的20%則要全麵判斷，以決定合適的戰略業務單元是放在部門、分部還是集團一級。這時弗雷德?波希往往最後拍板，他常常根據他對業務以及領導業務的管理者的“滿意指數”作出決定。直到1972年底公司才完成戰略業務單元的劃分。43個戰略業務單元中，4個為集團級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰略業務單元的規劃必須包含的信息，另一個是進行規劃活動需要的人員和配備的人員數量。

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