論某集團組織診斷分析報告(ppt 53頁)

論新奧集團組織診斷分析報告目錄：
一、某集團未來三年發展思路
二、某集團組織結構與運行現狀
三、問卷、訪談
四、組織的原則與職能
五、集團公司的三種定位
六、某集團組織的現在
七、某集團的關鍵組織矛盾
八、某集團組織的未來

論新奧集團組織診斷分析報告內容提要：
依據前述組織理念的思考，我們認為組織的設計規劃要能
⑴組織結構布局要體現經營戰略：組織的結構要能符合戰略企圖和目標，充分體現目標核心、產業核心、資源核心
⑵組織管理模式要結合產業特性：不同的產業有不同的環境、特性和需求，不宜采用一套模式，對不同特性的公司，進行相同的管理。
⑶組織分權體係要做到權責分明：部門及其主管承擔著多少責任，相應地，需要什麼樣的權力，給予權力，主管就必須為工作承擔成敗責任。
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從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式：
金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產業選擇，以追求資本增值為唯一目標。所投資的子公司之間通常沒有確的產品、技術、經營上的關聯性，投資的對象多為上市公司，其投資股權流動性很高，持股通常不具普遍的穩定性。
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總經理的管理障礙：從新奧集團組織結構圖上看，總經理的管理跨度和深度，對其執行管理工作，將存在的障礙有：
①集團總經理兼燃氣控股公司總經理，其在燃氣控股公司的投入，將影響對其他產業版塊的經營管理。
②集團總經理直接深入管理到燃氣控股公司的下屬有限公司，如此的深入和多達９家跨區域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循環管理。
③集團總經理行使燃氣控股公司總經理決策權時，集團公司職能部門能扮演什麼角色，還是閉口不說。

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