某公司管理谘詢的標準流程—招商局項目(ppt 104頁)

第一章、 ××是一家全球性的谘詢公司
第二章、 ××已在大中華地區廣泛開展業務
第三章、 ××稱，如何與招商局一起工作
第四章、 我們在項目小組裏做些什麼？
第五章、 ××項目分三步進行，曆時3月有餘
第六章、 ××項目涉及四大塊
第七章、 ××對招商局業務狀況診斷的關鍵論點
第八章、 要提高財務業績，獲取業務快速增長，招商局必須做到
第九章、 使用××的方法，篩選與評估業務組合
第十章、 ××進行行業劃分及其吸引力分析的基本原則
第十一章、 根據重新組合後各業務的不同定位，MKXZ提出相應的產業政策建議
第十二章、 明確購並方案與對象以重組各戰略業務群——
第十三章、 MKXZ沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行
第十四章、 ××認為，通過業務重新組合以及產業政策和業績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業務公司
第十五章、 ××結合國內國際大量成功企業的經驗總結出“業績理念*”為各領先企業成功的基礎
第十六章、 ××的調查顯示，招商局在5個基本要素和2個管理杠杆上與卓越水準相比都有很大差距
第十七章、 招商局在5個基本要素上的差距主要表現在 …
第十八章、 招商局在控製協調和激勵兩方麵的問題具體表現在 …
第十九章、 ××認為，組織架構、業績考核/激勵和管理流程是企業管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環節
第二十章、 ××對招商局的組織架構提出如下建議
第二十一章、 ××對招商局業績考核/激勵的建議
第二十二章、 ××對招商局管理流程的建議
第二十三章、 我們向××學到了什麼？
第二十四章、 企業的價值就是其為股東所創造的財富
第二十五章、 企業價值的創造來源於生產和資本經營
第二十六章、 現金流量是衡量企業價值的標準
第二十七章、 ……然而，傳統的企業業績衡量方法並不完善
第二十八章、 中國企業的一些特點
第二十九章、 股東價值優先被認為是美國企業
第三十章、 與歐洲、日本企業相區別的一個主要特征
第三十一章、 企業經營的目的歸根結底是股東價值的最大化
第三十二章、 ××的價值理念——
第三十三章、 資本市場要求公司轉變對價值創造的傳統觀念
第三十四章、 因此，××認為招商局的大多數業務不能實現高於資本成本的價值回報，因而都不創造價值
第三十五章、 ××倡導以價值為基礎的管理(VBM) ——
第三十六章、 一個公司的價值源於它產生現金流量和基於現金流量的投資回報的能力
第三十七章、 價值管理的內容
第三十八章、 價值管理的關鍵
第三十九章、 價值管理的支柱
第四十章、 價值是進行資源配置的較好尺度
第四十一章、 價值管理用於中國公司
第四十二章、 運用價值進行資源配置的決策
第四十三章、 價值管理的實施步驟
第四十四章、 評估價值創造機會的五角形框架
第四十五章、 企業當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結果
第四十六章、 經濟利潤的計算過程
第四十七章、 投資資本回報率(ROIC)
第四十八章、 加權平均資本成本(WACC)
第四十九章、 經濟利潤(EP)
第五十章、 企業價值(折現現金流量)
第五十一章、 預測自由現金流量
第五十二章、 計算連續價值
第五十三章、 根據加權平均資本成本折現
第五十四章、 價值管理術語彙總
第五十五章、 如何將××的管理理論
第五十六章、 與中國企業的具體實踐相結合？
第五十七章、 我們××學到了什麼？
第五十八章、 ××安排了四項專題培訓，
第五十九章、 並沒有為項目小組人員提供專門的培訓
第六十章、 ××的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯
第六十一章、 分析工具之一：BSDZ矩陣
第六十二章、 分析工具之一：BSDZ矩陣（續）
第六十三章、 分析工具之二：通用電氣矩陣
第六十四章、 ××依據通用電氣矩陣，建議將招商局目前業務劃分為三大類
第六十五章、 分析工具之四：關鍵成功（KSF）因素分析
第六十六章、 關鍵成功因素分析方法在港口行業的運用
第六十七章、 分析工具之五：波特的行業結構模型
第六十八章、 分析工具之六：結構-行為-業績模型(S-C-P)
第六十九章、 使用SCP分析行業的現狀與未來
第七十章、 分析工具之七：波特的價值鏈
第七十一章、 分析工具之八：三層麵論
第七十二章、 與增長三層麵有關的一些因素
第七十三章、 分析工具之十三：大戰略矩陣
第七十四章、 分析工具之十七：邏輯樹(問題樹)
第七十五章、 邏輯樹的種類
第七十六章、 邏輯樹的用途
第七十七章、 用價值樹的方式分解各個業務的價值體係
第七十八章、 分析工具之十八：七步成詩法
第七十九章、 交流溝通工具之一：用幻燈片說故事
第八十章、 交流溝通工具之二：
第八十一章、 我們向××學到了什麼？
第八十二章、 基於充分的、以事實為基礎的分析
第八十三章、 我們向××學到了什麼？
第八十四章、 業務創新是××留待我們需認真考慮並解決的問題
第八十五章、 我們向××學到了什麼？
第八十六章、 組織架構、業績考核/激勵和管理流程的推廣是今後麵臨的課題
第八十七章、 這是一個係統的長期的過程，僅在操作層麵就需很多技能
第八十八章、 在項目後期，我們參與了關鍵業績指標的擬訂

××是一家全球性的谘詢公司
戰略、組織結構和業績改善方麵的谘詢公司

在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名谘詢顧問，代表78個國家、80種語言

在18個行業領域和36個職能領域的專業技能

為75%的“幸福500強”服務

最近出版的《福布斯》雜誌公布本年度“美國非公眾企業500強”，××以營業額29億美元、雇員10500人排名第48位

精良的培訓，使其員工經常成為獵頭公司垂注的對象，MKXZ麵臨人才流失的危機
××已在大中華地區廣泛開展業務
過去3年中完成了180多個項目

在大中華地區有150多個谘詢顧問，其中75人出生於中國大陸

××目前在中國大肆招攬優秀人才，範圍集中在複旦、交大、清華、北大，涉及專業主要有外語、計算機和管理

××稱，如何與招商局一起工作
××認為，它的責任是

與招商局一起找出答案

經常向招商局領導彙報項目進展，以獲取及時指導和支持

幫助招商局建立起解決問題的流程，並保證嚴格的標準

對項目小組進行培訓、轉移技能，並提供一切必需的分析支持

提供外部觀點和普遍適用的經驗，使之與招商局的需要相適應

保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法

××認為，它的責任並不是

將答案告訴招商局

到項目結束前才向招商局領導遞交報告

替代招商局經理們來操作業務流程

要求招商局的經理們創造奇跡

無視招商局的專業知識和經驗

采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法

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