MBA管理學教學案例(doc 64頁)

第一章、 海爾的騰飛
第二章、 瘋狂擴張的代價
第三章、 三孔啤酒有限公司
第四章、 新聞記者出的佐佐木明
第五章、 多川博的錦公司的管理對象
第六章、 鼎立建築公司
第七章、 聯合郵包服務公司的科學管理
第八章、 聯想——中國第一個學習型組織
第九章、 海爾文化
第十章、 喬森家具公司五年目標
第十一章、 有人問：輪胎可以做什麼？
第十二章、 接吻青蛙
第十三章、 經營決策
第十四章、 王廠長的等級鏈
第十五章、 分權問題
第十六章、 聯想的組織結構選擇
第十七章、 聯想集團
第十八章、 巴恩斯醫院
第十九章、 授權的障礙
第二十章、 考核不會讓你吃驚
第二十一章、 看球賽引起的風波
第二十二章、 華東輸油管理的激勵方式
第二十三章、 用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬
第二十四章、 斯通先生是如何激勵員工的？
第二十五章、 趙副廠長該怎麼辦
第二十六章、 張經理的溝通經驗
第二十七章、 哈勃望遠鏡
第二十八章、 關於"文件核算製"
第二十九章、 電子監控
第三十章、 美國西北航空公司的職工持股
第三十一章、 李佳的工作調動
第三十二章、 處理投訴
第三十三章、 貨物損失後的處理
第三十四章、 招聘中的一次意外
第三十五章、 生產國家淘汰農藥
第三十六章、 表揚引起的爭論
第三十七章、 這一案件的責任承擔者是誰
第三十八章、 這則廣告該不該登
第三十九章、 銷售“瘋人果”案
第四十章、 麥迪遜手套公司
第四十一章、 為了企業的信譽
第四十二章、 “抗癌大王”虛假廣告案
第四十三章、 退鞋風波
第四十四章、 小道消息傳播帶來的問題
第四十五章、 如此推銷
第四十六章、 銷售過期藥品
第四十七章、 關玲錯了麼？
第四十八章、 “退鞋風波”劇本
第四十九章、 一條皮帶
第五十章、 48台焊機帶來的思考
第五十一章、 請 假

“名牌戰略”：中國第一品牌
用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯係在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。
海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據了美國40%的市場份額。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、製造、營銷三位一體的本土化布局。
2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創彙最多的企業。

海爾發展戰略創新的三個階段
海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。戰略創新起著關鍵作用。
1. 名牌戰略階段——在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間隻做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎；
2. 多元化戰略階段——在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。
3. 國際化戰略階段——在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難後易”、“出口創牌”的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。

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