某機器公司的戰略管理領導體製(doc 11頁)

企業領導體製，從來就沒有固定不變的和適用於一切企業的最佳模式，總是要根據環境的變化和自身的發展進行不斷地調整、改革和創新。
即使是世界最優秀的企業也不例外，在西方企業領導體製改革的浪潮中，著名的國際商用機器公司（某公司）的領導體製改革在很大程序上揭示了在新技術革命條件下競爭環境對企業領導體製的要求。
某公司是美國也是世界最大的電子計算機製造商。創建於1911年。目前，在世界132個國家和地區設有子公司和營業點，擁有39個生產廠、3個基礎研究部、22個產品研究所的13個科學中心。它的主要產品反映著當代尖端技術發展的水平。
1970年至1984年，銷售預增了5.1倍，平均每年增長13％以上。淨利潤增加了5.5倍，平均每年增長34.7%。被譽為典型的超優企業。然而，一個如此優秀的企業，為什麼要改革領導體製呢？其改革的背景和激發因素又是什麼呢？
自70年代未以來，科學技術發展突發猛進，特別是在微電子技術領域，產品更新周期日益縮短。平均不到三四年。電子計算機市場競爭處於炙熱化程度，國內外許多資本、技術雄厚的企業紛紛染指這一雖有較高風險但很有發展前途的領域。某公司作為一個專門製造和銷售電子計算機的跨國公司，一時麵臨著對手如林的局勢。
但是，當時對某公司威脅最大的要數美國阿姆達爾公司。該公司推出了H/200插接兼容機，隻要更換一下插頭，就可以與當時世界最先進的第三代電子計算機某公司/1400互換，由於H/200的運算速度比IMB/1400快兩倍，價格便宜5％，從而直接威脅著某公司市場地位。某公司 因不能立即拿出新產品對抗，隻好憑借雄厚資金以降價戰略實施反擊，其結果使資金不足的阿姆達爾公司陷於困境。

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