流程再造組織變革與績效改進培訓講義(PPT 181頁)

過程再造、組織變革與績效改進
第一單元
引 言
幾種未能實現預期目標的類型
本書的主題
變革：績效改進的探索
變革的框架結構：7—S模式
7—S模式概述之一
7—S模式概述之二
變革的框架結構：ADXZ谘詢公司業務整合模式
績效改進的研究
行為是由多方麵原因形成的
文化和人員
過 程
CASE:施樂公司
結構與係統
信息技術：已成為公司績效改進計劃中的核心構成
前景展望
第二單元
傳統的組織結構圖
傳統組織結構圖的優缺點
公司典型的職能結構並非顧客所期望的！
CASE：在施樂公司法國
麵對法國施樂公司的問題你有什麼錦囊妙計？
麵對日益激烈的競爭壓力、不斷提高的顧客需求和不斷縮短的經營周期，經理們不得不對組織的結構和係統進行認真的思考：
核心流程圖
組織定義其核心過程的方法
核心過程的定義方法示圖
CASE：德州儀器公司的核心流程圖
CASE：ABC國際釀酒公司核心流程圖
施樂公司的核心流程圖
對核心流程圖的歸納
改進核心過程的一般模式
方向設定
理解
CASE：ABC國際釀酒公司核心流程圖的子過程（一）
CASE：ABC國際釀酒公司核心流程圖的子過程（二）
施樂公司的“供應鏈”核心過程的兩層分解
評 估
CASE：你真的了解你的顧客嗎？
標高超越
標高超越的建議
CASE：ABC國際釀酒公司的關鍵目標和績效差距（一）
CASE：ABC國際釀酒公司的關鍵目標和績效差距（二）
績效差距
CASE：ABC國際釀酒公司的瓶頸過程
實 施
CASE：Taco Bell
第三單元
前景無限的科技之光
技術影響的趨勢
日益增長的可連接性
日益增強的可訪問性
日益增強的交互性
變化中的認識
IT的卓越度
組織的挑戰之一
組織的挑戰之二
IT創新戰略
技術推動型戰略
技術推動型戰略中的焦點
技術推動型戰略中應注意的問題
服務推動型戰略
服務推動型戰略的重點
價 值推動型戰略
價 值推動型戰略的重點
管理層在IT創新中的參與
第四單元
引 言
衡量績效的作用
績效指標的特性之一
績效指標的特性之二
績效指標的特性之三
CASE：一個古老而複雜的題目
三種方案
考評指標的類型
平衡記分卡
願景與戰略的分解
平衡記分卡的重要特征
CASE：將公司目標轉化為部門目標（一）
CASE：將公司目標轉化為部門目標（二）
借助於嵌套式評分卡來分解戰略
平衡記分卡將績效指標組織成為一個因果鏈
定量績效指標與外在獎勵之間的聯係
獎酬與定量績效指標聯係可能出現的問題
荒唐的管理獎酬（克爾）
荒唐的管理獎酬（《管理者學報》）
解決荒唐管理獎酬最困難的障礙
第五單元
引 言
公司層次的改革模型
第一階段：再 構
第二階段：再 生
第三階段：複 興
再生為何如此困難
項目層次的管理變革
托德-傑克變革十條戒律
PHYD公司的“有效變革”程序
John Kotter的八步驟模式
John Kotter管理激進變革的八個步驟
一個簡單的通用模式
你應當明白……
關於“強行而公平”的變革
對“強行而公平”的變革的研究
第六單元
古老的爭論:整合還是分化
建立“過程導向的組織結構”應考慮的問題
組織結構的連續統一體
過程管理者結構
CASE：阿爾卡特
項目團隊
永久性的團隊結構：過程團隊
CASE：卡夫食品公司
CASE：卡夫食品公司（續）
CASE：昆騰公司
水平型組織
形成水平組織的核心
CASE：施樂公司
知識過程
知識過程模式中對員工的考評
CASE：HONDA
職能專業化與過程整合的權衡
權衡職能專業化與過程整合的準則
實現再造的挑戰
第七單元
自信與驕傲
他們為何失去競爭優勢？
來自成功的挑戰
成功路上
順境中改革
平衡菱形圖
願景及其局限性
如何定義“我們是誰？”
變革與領導者更迭
困難的自我管理
變革—保持成功
保持成功的法則
謝謝大家
過程——何時以及如何采取行動：
文化和人員——人們共有的價值觀、經曆和共同的目標
結構和係統——人們之間的溝通關係和溝通方式；責任和義務
技術——組織如何應用技術來支持自己的運營
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