某液壓公司管理診斷報告(PPT 122頁)

特別聲明
導讀——戰略梳理
力源液壓脫胎於金江公司的民品業務，經過10多年的發展，目前已成為國內液壓行業的佼佼者
力源液壓為國民經濟做出了巨大貢獻
多年來一係列重大的戰略決策與調整為力源液壓奠定了良好的發展基礎
液壓行業的主要特點及發展趨勢
力源麵臨著良好外部發展機遇的同時也麵臨著巨大的競爭威脅
中國液壓行業的市場結構及競爭態勢
力源液壓的主要競爭對手是跨國公司，關鍵成功因素是在確保產品性能的基礎上實現質量穩定、縮短交付、降低成本、提高服務等
而力源在這幾方麵都存在明顯不足
力源液壓的主要優勢和劣勢
綜合考慮外部環境的機會威脅與內部環境的優勢劣勢，力源液壓初步明晰了未來的發展思路
為實現未來的戰略目標，力源製定並開始實施一係列關鍵戰略措施
但是公司的戰略管理尚沒有係統化、規範化
導讀——財務狀況分析
近5年來，力源在新任領導班子的帶領下，銷售收入和淨利潤持續保持快速增長
淨資產收益率的快速攀升主要源於銷售淨利率和總資產周轉率的同時提高
其中，新品的貢獻越來越大
公司通過加大對銷售的投入，維持成本結構的穩定，提高產品毛利，實現了銷售收入和淨利潤的共同增長
在此過程中，力源有效地控製了應收帳款和存貨總量的增加，但是在製品庫存有較大幅度的上升
同時，銷售對於產能的需求，帶來了固定資產的大量增加，說明公司尚未走上通過提高效率來創造效益的道路
公司進一步的發展仍將受到生產能力的限製，僅僅靠設備的投入來解決產能問題會增大公司的風險
導讀——營銷管理
力源運營管理總體邏輯圖
營銷處缺乏市場研究與營銷策劃職能，不能為公司製定並實施發展戰略及營銷策略提供有效支持
營銷處已經意識到這方麵的問題，正在開始加強信息的收集和分析，但還不能滿足營銷決策的要求
市場推廣形式單一，內容簡單，而且缺乏係統策劃
售後服務的跨部門協作不利於營銷處對客戶關係的統一管理，應當將該職能劃歸營銷處
除營銷的核心職能外，與營銷無關的職能應當統統從營銷處剝離
中環在力源銷售渠道中起重要的補充作用，應當繼續加強培養和管理
通過市場開發處來進行新市場開拓效果甚微，多頭銷售矛盾很多，應當統一歸口營銷處管理
銷售人員的專業技術能力不足，難以開發新的市場與創造新的客戶需求，必須逐步建立一支銷售工程師隊伍
營銷處缺乏對客戶和訂單的優先級管理，在排產和發運平衡上缺乏依據
從運營結果來看，營銷處不按計劃發運與生產處不按計劃生產的情況都比較多
銷售計劃的提前期要求很高，營銷處預測依據不足，必須通過合理設置庫存結構來解決
產品產量計劃在製定時缺乏與產能的平衡，嚴重超過產能，由此造成各項庫存增加，並影響了生產的同步性
對營銷處缺乏利潤考核，產成品庫存考核與應收賬款考核不應按年末節點考核
力源運營管理總結——營銷管理
導讀——生產管理
生產的不協調導致生產的不均衡，最終成為生產能力提高的障礙
生產協調性問題的核心是計劃問題
計劃編製的效率方麵：計劃編製耗用的時間長，計劃下達的時間比計劃應該開始執行的時間還要晚
生產周期長，計劃編製效率低，使得計劃編製周期長，編製計劃的預測期提前，導致計劃與實際脫節
計劃的準確性方麵：生產計劃的完成率低，計劃的考核缺乏剛性，導致生產的協調主要靠生產處調度
計劃的具體性方麵：計劃隻規定了件號和數量，沒有規定加工的具體時間安排，從一定程度上加劇了生產的協調性問題
計劃調度的層次太多，各級利益不一致，導致效率低下，生產協調性、均衡性難以保證
承包製和科層製造成生產、設計、工藝、財務間的分工成為分隔，溝通協調困難，不能形成持續改進
工人勞動生產率提高到一定程度後，承包製帶來的激勵作用正在降低，需要有更加有效的方式來提高生產效率
生產和銷售之間缺乏足夠且正式的信息溝通與反饋，造成障礙的基礎是生產能力評估的問題
但是單純就能力談能力是沒有出路的，力源必須對自身的運營過程進行細分，分析各層麵流程的瓶頸環節
進行能力評估的基礎是生產的標準化
在生產標準化的基礎上將生產單元進行適當簡化，將非核心零件外委
在此基礎上形成一個基於標準化的不斷改進的良性循環
力源運營管理問題總結——生產管理
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