電信運營商社會渠道管理分析報告(PPT 103頁)
目錄
A.全球電信業新趨勢及渠道管理經驗
A.1 羅蘭.貝格2009歐洲電信行業調查結果
A.2 國外電信運營商渠道整合經驗
B.中移動社會渠道規劃及管控提升經驗
A.全球電信業新趨勢及渠道管理經驗
A.1 羅蘭.貝格2009歐洲電信行業調查結果
A.2 國外電信運營商渠道整合經驗
B.中移動社會渠道規劃及管控提升經驗
目前歐洲零售電信市場的增長有限–在寬帶和移動數據顯著增長的同時，固網語音卻失去了未來的業務量
固網語音線路不敵其它載體以及固移替代產品是一個關鍵問題，尤其對於歐洲已進入市場的電信公司而言
寬帶增長仍有空間，尤其在中東歐地區– 在西歐, 找到未開發的有利可圖的市場細分是關鍵
經過多年的移動滲透率的顯著增長，在大部分歐洲國家，滲透率已達到其最大值
這些迅速變化的市場條件對長期的電信分銷提出了新的要求 – 產品驅動變革
曆史上的渠道發展是分開進行的, 初期服務集中於固網語音線路，分銷重點集中於移動業務
分銷管理最初是為了支持新商業活動的發布和分配收購預算而建立起來的
電信分銷的最新發展反映了找到額外的銷售選擇以使成本最優化的需要 (1/2)
電信分銷的最新發展反映了找到額外的銷售選擇以使成本最優化的需要 (2/2)
在這個充滿挑戰的市場環境中，電信運營商無疑對有效的渠道管理有著迫切需求– 但主要挑戰依然存在
為了理解對於運營商的意義，羅蘭.貝格評估了渠道一體化的發展、管理和組織
我們針對14家電信商進行了調研, 調研對象分布在提供固網語音/移動服務的已進入市場者和僅提供移動服務的挑戰者，涵蓋西歐以及中東歐
通過調研，我們發現運營商正在整合渠道和分銷體係, 但缺乏對未來渠道混合以及組織需求的預見
運營商正在整合銷售和服務渠道並重新對待自己的渠道– 但零售仍是主導的銷售渠道
運營商把從銷售到保留的轉變作為分銷渠道的主要挑戰
總體而言，全業務運營商仍主要通過自身或第三方門店進行銷售– 其他渠道的作用有限
移動運營商依賴於第三方銷售，網上銷售動力遲緩
雖然重要性有限，運營商卻積極展開替代渠道
運營商網上銷售中度自動化，但是服務自動化相當有限
電信傾向於在售後服務上使用直接渠道，在所有服務上展開所有渠道– 預期未來沒有變化
運營商對理想的渠道混合，尋找引導客戶的方案，以及渠道定位缺乏見解
引導客戶終身價值是電信運營商的重要議程
大多數渠道現在仍然是成本中心, 但自己的門店已成為盈利中心– CLV 發展不夠
雖然大多數公司對於CLV有所見解，他們受到在係統和組織中應用的嚴峻挑戰
分銷渠道管理的主要作用仍是協助新利体育取现
和銷售活動
受分銷渠道管理控製的渠道範疇對於各固網語音/移動運營商來說是不同的，尤其對於呼叫中心
受分銷渠道管理控製的渠道範疇對於僅提供移動服務的運營商相當一致
A. 全球電信業新趨勢及渠道管理方法
A.1 羅蘭.貝格2009歐洲電信行業調查研究結果
A.2 全球電信運營商渠道整合經驗
現有的傳統渠道和網絡渠道需要更好的結合起來以充分利用它們的潛力
Orange製定了實現多渠道模式整合的路線圖
Orange整合成功的關鍵有兩個方麵
從顧客的角度來看，渠道的成敗既可以在前端也可以在後端
為保證高效的渠道運營，必須考慮兩個重要的因素
Orange在客戶綜合企業管理方麵的經驗有五大方麵
跨渠道經營中品牌的一致性是至關重要的
價值最低的客戶應該對應成本最低的渠道
不同的目標群體要采取不同的方法……
在購買進程常常迥然不同的地方……
世界級的企業可以在他們跨渠道經營中發現客戶
在多渠道經營的同時可以吸引和保留高價值客戶
需要連接傳統渠道以便支撐在線購買，並為放棄在線購買的用戶提供後備選擇
重複購買僅僅是以價值為基礎的CRM渠道的起點
已開發的網絡銷售戰略會提升非網絡銷售戰略
另一方麵，整合的渠道對於Orange內部的組織也提出了新的要求
渠道集成的概念框架
一些說明如何跨渠道設計產品提供和組織結構的例子
B. 中移動社會渠道規劃及管控提升實踐
B.1 渠道診斷攻略
B.2 渠道轉型舉措
結合羅蘭·貝格在各省項目實踐經驗，對社會渠道管理體係的問題進行初步診斷評估的時候，建議采用完善的方法，確保核心問題均能發現
某省移動公司社會渠道現狀診斷
雖然數量較多，某省移動授權渠道普遍存在質量不高的問題
某省移動較早地開展了社會渠道扁平化的工作，目前移動未能直接掌控的社會渠道盲區放號占某省移動總放號量的20%
但各分公司差異較大，A市與B市渠道扁平化程度仍然較低，應作為某省移動渠道轉型的重點區域
B市公司由於渠道盲區較大，市場的價格體係和酬金體係已受到較大的衝擊，甚至出現放號資費倒掛的情況
無序分銷形成的渠道管理盲區將不斷惡化移動的渠道結構，降低移動的市場競爭力
A市的批發渠道分流大量號卡資源，已經開始阻礙零售體係的大力發展，導致A市移動對零售店麵銷售潛力難以完全挖掘
由於批發體係缺乏監管，造成移動產品價格和質量的一係列問題，從而最終影響用戶的滿意度
批卡商集中度和談判能力的增強導致移動對渠道的管控能力下降，較大程度上受製於批卡商
如不加強管控，非授權渠道管理盲區將成為未來3家運營商競爭格局下某省移動市場份額損失的主要口徑
某省移動目前的激勵機製主要存在激勵手段單一化、激勵結構單一化、及激勵時效短期化等三方麵問題
目前社會渠道的酬金基本完全依靠放號、繳費、有價卡等基本業務，而新業務及服務酬金占比極小
各類社會渠道的酬金差異較小，未能按渠道等級對優質渠道進行差異化激勵
當前的酬金政策長期綁定性不足，在競爭時期的退出成本過低，渠道流失風險較大
盡管在當前競爭格局下的綁定強度足夠，但競爭局勢變化後的渠道流失風險較高
部分分公司酬金政策短期銷售刺激導向更為明顯，基本無綁定作用
社會渠道管理人員數量不足，職責不清是目前某省移動社會渠道管控能力不足的主要原因
經過問題的診斷，我們可以針對發現的問題製定相應的社會渠道轉型方案
渠道發展戰略 - 某省移動非授權網點發展目標案例
非授權渠道排查是渠道轉型的基礎；成功的渠道排查需要合理設定排查內容，明確排查方式
渠道排查的過程首先需要盡快和盡量多地建立確認信息 ，待排查結束後再調整號卡和酬金政策，以避免政策應用不當
排查的目的是要充分掌握各片區非授權網點信息，並明確發展目標
…，應對未來市場的三大挑戰，以占據和保有優質終端渠道資源為目的，製定針對未來挑戰的渠道規劃
同步推進擴大零售店麵建設和控製分銷渠道的策略，加快推進“零售扁平化”進程，擴大零售體係的規模和質量，提升渠道掌控
運營提升舉措 - 分層分級管理
根據各類社會渠道的戰略意義，可將社會渠道分成核心層、緊密層和鬆散層，形成差異化的管理體係
某省移動目前的社會渠道核心層連鎖商家主要包含各類手機、家電連鎖及郵政特許店
運營提升舉措 - 激勵體製
對全省各地的酬金結構進行規範，形成以基本酬金，話費提成和發展基金為框架的三層式酬金結構
酬金的金額應根據分層分級管理原則，在各層級中形成較明顯的酬金梯度，實行差異化激勵
緊密層渠道的長期業務發展基金應采用酬金池方案延遲發放，以達到長期綁定的目標
在酬金池方案設計與實施過程中，需要重點堅持三個原則，做為方案設計的出發點和最終評價要素
某省移動未來全省的酬金項目如下：
運營提升舉措 - 分銷商管理
在分銷商勢力強大或移動渠道團隊力量不足的地區，移動可以借力分銷商與二級網點簽訂3方協議，作為實現完全直供的過渡
當移動在市場形成一定掌控力時要推出限製分銷商號卡的政策，提高簽約網點店銷，同時促進分銷商自身轉化為零售商
某些公司的轉型經驗證明，隻要操作得當，絕大部分的移動分銷商會在轉型後選擇成為移動的簽約零售渠道
在簽定三方協議的二級網點協議期滿後，移動可擺脫分銷商，實現完全的非授權渠道的扁平化管理
在渠道扁平化轉型基本完成後，某省移動應通過係統實施零售監控，鞏固轉型成果 1)
在渠道扁平化轉型基本完成後，某省移動應通過係統實施零售監控，鞏固轉型成果 1) (續)
以某市移動為例，采取激進式分銷壓縮後，某分公司新增市場占比出現超過10%的降幅，經曆了近一個月的市場陣痛
寶潔公司在價格戰的促使下，進行了較為激進的分銷模式改革，短期內造成了巨大的市場損失，變革鎮痛較大
TCL過快過狠壓縮分銷商，采取激進策略推進零售扁平，最終導致難以維係的高成本，在利潤下滑時期造成信譽損失和渠道忠誠度下降
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