完善業績管理戰略管控18新利真人网 和激勵機製(PPT 78頁)

本報告的目的
項目進程
主要結論
招商局在5個要素上與世界和中國先進企業相比得分偏低
五個必要因素
在5個基本要素上的差距主要表現在 …
招商局在二個杠杆上也缺乏特色
招商局在管控和激勵二方麵的問題具體表現在 …
要改善招商局業績理念就必須在組織架構、業績管理和激勵以及管理流程三大塊齊頭並進
招商局目前缺乏明確的集團總部管控模式
招商局目前缺乏明確的集團總部管控模式(續)
管控模式不清的主要問題
另外招商局集團目前的管理架構複雜，責權不清
管理架構問題的關鍵是總部角色定位
招商局的業績評估缺乏定量的關鍵業績指標
而少數定量的指標也欠公正並可能引起誤導
考評結果過於籠統，缺乏建設性
而一個好的評估小結表應該是以事實為依據，對幹部作客觀、具體的評價
而且一個好的評估小結表還應指出具體而行動性強的改進方向和舉措
招商局的激勵機製主要問題在於同級幹部收入相差不大
戰略規劃缺少連貫性，所以與實際運作會脫節
本項目將分2個階段解決組織架構、考評激勵和流程三大塊問題
對招商局組織架構、關鍵業績指標和激勵機製的初步看法/建議
集團總部管控模式
對於新的核心業務，招商局集團應采用戰略管控 模式
采用戰略管控模式需要總部與戰略業務群間有明確的責權分工和合作
實現戰略管控需要逐步過渡，以克服各種現存障礙
進行戰略管控的主要困難
逐步向戰略管控過渡需要實施下列舉措
在組織架構上應首先強化總部職能，並重組核心業務框架
總部架構可維持現狀，但職能有待強化
各職能部門都需明確並細化主要職責功能
每個職能部門總經理要有明確的職位描述
職位：研究部總經理
在組織架構設計中應考慮長期目標和短期的轉型過程
設計原則
招商局長期的業務群框架應逐步簡化為4個核心業務和1個新業務投資公司
在近期內則可以通過管理結構的調整和業績指標的設置來建立組織能力
新的業務框架下的下屬公司將象道化學公司、GE一樣，業務專一
對於主要的下屬公司特別是第一類業務應爭取管理控製權
集團副總裁的職責會相應專業化
在法律結構暫時難以解決的情況下，總部可以通過管理組織架構實行管控
根據對經營運作的管理權及責任而劃分的組織結構
管理組織結構的控製是通過業務彙報線、業績考核和關鍵崗位的任免機製實現的
在建立絕對控股前招商局還應根據不同的控股和管理情況采用不同的管控策略
建立經營業績管理體係對招商局有重大意義
經營業績管理有四大關鍵步驟
通過設定關鍵業績指標，推動公司的價值創造
關鍵業績指標是...
選擇關鍵業績指標有三大步驟
第一步：
確定業務的價值樹
三種主要的KPI考核類別
通過建立公司各層麵的經營業績管理係統，以業績管理代替“人管人”的情況
價值樹分析方法舉例
關鍵業績指標表–旅遊/酒店事業群
招商局的高層幹部要簽定業績合同以確定目標
業績合同的描述
業績合同的樣板舉例
每年業績合同的內容可以根據公司的戰略要求有所改變
招商局還要建立獎罰分明的激勵機製
浮動報酬的確定應與崗位的責任相聯係
業績考核應主要基於個人業績
關鍵選擇
以個人業績為重點
業績衡量、評估和獎勵基於個人業績
以負責公司/部門業績為重點
業績衡量和評估在業務公司/部門層麵，或以個人對業務公司/部門的貢獻為主
集團業績為重點
業績評估和獎勵以達到集團目標為導向
集團高級管理層的另一種浮動獎勵可以是股票期權
這樣的浮動報酬組成將把個人業績和部門業績與獎金掛鉤，而將集團業績與股票期權掛鉤
固定報酬
招商局不同的管理層麵的報酬與業績掛鉤組合也應有所不同
集團KPI
集團業績
戰略業務群業績
業務單元業績
薪酬與業績掛鉤模型建議
合理的激勵機製會導致預期收入與實際收入的差別，從而獎優罰劣
另外，業績評估結果還會直接影響幹部的升遷和降職
部分關鍵流程是保障新的組織架構良好運作的必要前提
主要管理流程總結
集團常規的年度戰略規劃流程舉例
董事會
關鍵崗位人員要按期進行考核
招商局集團各層麵還要作經營業績審核會
下一階段工作內容
國際上高績效企業都擁有極強的業績理念，業績理念包含五項基本要素
領先企業的各項基本要素均絕對明確
五項基本要素之外，高績效企業的高層管理運用一套具選擇性的“管理杠杆”進行高效控製與激勵
雖在同一行業中，企業可選擇不同的協調/控製槓桿來建立自身管理模式的特色
再根據企業文化的不同選擇不同的激勵槓桿作為重點
招商局改革的關鍵在於建立起業績理念的基本要素並強化各項管理控製與激勵杠杆
同時招商局近期應圍繞核心業務改組架構，建立6個戰略業務群

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