奢侈品五大品牌的分析以及奢侈品發展方向見解(ppt 162頁)

主要內容
一LVMH集團
二曆峰集團
三PPR集團
四. Coach集團
五. 斯沃琪集團
六. 奢侈品行業遭遇拐點？

奢侈品報告
LVMH集團
1987年，LVMH公司通過合並誕生
LVMH的收購之路
通過一係列的收購，LVMH成為涵蓋幾乎所有主要奢侈品細分行業的奢侈品巨頭。
LVMH旗下奢侈品牌約59個從1987年至21世紀初，LVMH曆時15年搭建了如今龐大的奢侈品集團
LVMH的收購也並非全是成功之作
奉行“隻要最高貴”的全球收購策略
奢侈品就是在傳承一種文化，而非銷售一種商品
全球的頂級奢侈品牌無一不和皇族、王室和名流有著千絲萬縷的聯係
定位全球搜尋最高貴品牌的收購策略，使得LVMH的收入多元化，對衝了業務風險和彙率風險
收購利益最大化：利用經濟周期減小收購代價
以“LV整合法則”改善困境品牌經營，提升收購利益。
對LV的改造
女裝品牌Celine的重整
對時裝品牌 Pucci的重整
重整在香檳酒領域同樣奏效
重整瑞士機芯品牌真利時
集團化經營充分發揮協同效應
LVMH旗下品牌共用零售渠道
LVMH在集團層麵打造明星產品提升全部品牌的形象
共用18新利真人网
構築完整產品線和價值鏈
軒尼詩：
嬌蘭
核心品牌:卡地亞、梵克雅寶，銷售額占集團50%
曆峰的發展曆程
倫勃朗集團的發展曆程
開始介入奢侈品牌經營
兩次重組確立奢侈品行業巨頭地位
第一次重組:奢侈品和香煙的滲透經營，提升奢侈品經營績效
第一階段，曆峰進行香煙和奢侈品的滲透經營
第二次重組：香煙部門在集團中的地位蛻變，為奢侈品部門的擴張提供現金流
香煙業務地位進一步削弱直至淡出日常經營管理
在鍾表和珠寶方麵的收購
2000年，曆峰還以15.7億美元代價成功LMH
曆峰旗下的鍾表品牌在世界十大名表中占據五席
“核心業務+現金流業務”業務模式
奢侈品的收購需要龐大資金
奢侈品集團重點打造營業利潤率高的核心品牌
奢侈品集團也會涉入服裝與化妝品行業
服飾是比較特殊的行業
以高營業利潤率部門為核心，兼顧相對低營業利潤率但客戶群體廣泛的服飾
服裝經營的困難
PPR集團
LVMH惡意收購Gucci受阻
LVMH惡意收購路線
這個過程開始相當順利，Gucci集團沒有絲毫防備
LVMH拒絕了這一要求，接下來Gucci集團做了三件事：
Gucci集團的反收購武器來自於上市之初Investcorp所做一係列反惡意收購安排
LVMH的反擊
Gucci集團的法律地位非常特殊
根據荷蘭民法典和阿姆斯特丹證券交易所的規定，荷蘭公司可通過三種方式保護其不受惡意收購
LVMH也迅速采取了三條措施
PPR暗渡陳倉獲Gucci集團控製權：1、PPR充當白武士獲40%股權
逼退LVMH
PPR收購Gucci集團路線：PPR收購Gucci集團的總代價為88億美元
Gucci集團一步步實現集團化經營，也成就了PPR全球第三大奢侈品集團的地位
Gucci集團為PPR集團經營利潤貢獻極大
在Gucci集團中，核心品牌Gucci仍扮演著領導角色
PPR集團存在的問題
Coach集團
Coach的劣勢
Coach的財務狀況非常好
第一次轉型：製造手袋
第二次轉型：高端形象，親民價格
扭轉不利局勢
2000年，Coach從母公司中獨立出來，並於10月在紐交所上市。主打“高端形象，親民價格”和“可以負擔的奢侈品”的成功定位得到金融市場的認可
Coach近年來的銷售增長和淨利潤增長均遠勝於愛馬仕，表現出強勁的增長勢頭。
不僅在規模上快速擴張，Coach的盈利能力也大幅提高
Coach實現較高盈利的主要原因。
“高端形象、親民價格”
“不打折扣”的奢侈體驗
展現奢侈品形象：旗艦店很重要
Coach產品的市場競爭優勢：親民的價格、大眾的渠道
Coach與傳統奢侈品牌的另一個顯著區別：它在北美市場上大規模地開設折扣店
重點依然落在專賣店
顧客需求引導生產
走“親民”路線的 Coach則不然
銷售數據分析使得Coach獲利良多
Coach占據美國市場份額1/4強
在亞洲，尤其是日本，Coach的成長性也相當顯著
美國和日本是Coach的兩大主要市場
大眾Vs奢侈，不可調和？
平衡折扣商品與維護高端品牌形象是Coach麵臨的重大考驗
斯沃琪集團
核心品牌:寶璣、歐米茄，歐米茄全球銷售收入約占集團手表收入的20%
第一輪整合，構建倒金字塔品牌結構
在完成一係列收購之後，斯沃琪集團形成梯度完整的鍾表品牌，充分掌握各個細分市場的機會：
2007年12月5日，蒂芙尼宣布與斯沃琪集團結成戰略合作夥伴，蒂芙尼將其手表製造和銷售外包給斯沃琪集團，並分享相關業務的部分利潤
與蒂芙尼手表業務日薄西山相比，專注於鍾表業務的斯沃琪集團則如日中天
重塑寶璣品牌　打造奢侈旗艦
寶璣的曆史
哈耶克對寶璣產品結構的改造
哈耶克對寶璣機芯製造的改造
哈耶克的營銷運作
體育營銷拉動歐米茄等品牌持續增長
歐米茄在技術上創造了一連串的記錄
由於技術的精準，歐米茄在1932年洛杉磯奧運會上，第一次成為奧林匹克官方指定計時器，並在此後22次奧運會上擔任計時器
和可口可樂、麥當勞等奧運會TOP合作夥伴一樣，歐米茄從奧運會中受益匪淺。
歐米茄也圍繞體育展開品牌營銷
高調的讚助和廣告計劃也使歐米茄聲譽日隆，銷量穩居高位
斯沃琪集團的其他中端品牌，如浪琴、天梭、美度等具有和歐米茄同樣的體育營銷策略
第二輪整合，製造為王，壟斷“瑞士製造”
通過連續收購配件製造廠，尤其是收購ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集團控製了瑞士機芯產量的75%，並在某些關鍵配件上形成壟斷。
斯沃琪集團幾乎壟斷了鍾表製造上遊
首先，停止對奢侈表供應機芯
斯沃琪集團的調整對勞力士的影響
斯沃琪的調整對百達翡麗的影響
隨後，斯沃琪集團又停止對普通表供應機芯
兩輪調整後，斯沃琪將壟斷“瑞士製造”
布局中國分銷市場
奢侈品拐點
奢侈品行業正麵臨前所未有的危機
奢侈品行業銷售放緩滯後於宏觀經濟下滑周期1-2年
從“提價”到“折扣”，品牌核心受到挑戰
金融危機下，奢侈品行業麵臨四大考驗
考驗一:品牌金字塔低端受創最重，動搖行業“做大”基礎
Coach在經濟危機下銷售下滑嚴重
考驗二:從“炫耀”到“藏富” 消費心理轉變
　考驗三: 降低成本的壓力或將拖累品牌形象
考驗四 :PE投資縮減 行業長期價值打折
經濟調整周期恰恰也為奢侈品行業的洗牌提供了一個絕佳的機會

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