房地產行業戰略谘詢報告(ppt 177頁)

主要內容
A. 碧桂園未來5年戰略藍圖
LRBG為碧桂園未來3-10年的發展設定分階段具體戰略目標
各階段戰略目標的實現，需要碧桂園在內部管控上不斷做出改變以適應集團的快速發展
在公司戰略層麵，LRBG建議碧桂園在未來的相當時間內，仍以房地產為主業，采用資本運作方式選擇適當產業進行投入，走“產融結合”的發展道路
形成 “雙輪驅動”的戰略模式 ，同時在房地產主業中慢慢形成開發、經營兩大業務板塊，以經營板塊支持開發板塊，協調發展
在房地產業務戰略層麵，碧桂園應堅持 “全國房地產專業住宅開發商和酒店連鎖經營發展商”的戰略定位，最終完成“十百千”的戰略目標
B. 公司戰略
合生創展、富力、綠地等成為在香港上市的內地地產公司的先驅，受益於國家經濟快速發展與城市化進程提速，業績表現良好
這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業開發與發展，謀求全國擴張
無數商業實踐表明，融資成功會帶來資本衝動，此時企業盲目的多元化擴張表麵上極具吸引力，事實上風險巨大
其他行業的案例也表明，與其承受新事業的巨大風險，不如選擇承受主業相對低速但穩健的增長；在規模很大的時候，即便較低的增長率也意味著巨大的增長量
鑒於碧桂園在主業內外競爭能力、18新利真人网 、管理經驗等的不均衡性，LRBG建議碧桂園走“產融結合”的發展道路
示例：在中期報告中，LRBG對碧桂園非房地產業務可以考慮進入的項目進行了分類分析
出於資源的有限性以及戰略定位的不同，建議碧桂園對投資項目進行分類管理，不能“一刀切”
上市後一段時期內，碧桂園的戰略核心仍然是房地產業務，在區域、產品和價值鏈整合等維度利用大量融資進行規模擴張
根據主業的發展戰略設計，碧桂園的房地產業務可以為資本運作業務帶來穩定的現金流，支撐專門的投資部門為集團尋找新的戰略業務機會
碧桂園的主業和其他事業應該采取“雙輪驅動”模式，以主輪發展帶動輔輪，輔輪支持主輪，避免陷入多輪混亂運作的陷阱
在房地產業務中，LRBG建議碧桂園應向未來業務模式（二）的方向發展
形成開發、經營兩大業務板塊，以經營板塊支持開發板塊，協調發展
公司應該采用GE矩陣等業務組合戰略性分析工具，對不同類型業務根據集團戰略采取不同策略進行組合管理
C. 房地產業務戰略
LRBG從區域、產品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產業務進行了深入的研究和分析
從區域和產品兩個維度看，碧桂園房地產業務發展的四個可能戰略選擇具體描述如下
從價值鏈的維度看，碧桂園應整合自身資源，把握地產價值鏈核心環節，通過DBPm集成，最終實現集團戰略願景
C.1 區域擴張戰略
曆史上看，1990年代初以來，國內先後出現三次開發商區域擴張浪潮；目前正處於第三次擴張浪潮發軔期
在第二次區域擴張浪潮中，主要粵係開發商*北伐、東進、西突並行，其珠三角以外業務收入已普遍達到或超過全國總收入的50％，呈中心競爭之勢
至2005年，合生創展與某某全國布局均基本成型，重心向環渤海地區轉移
同期，得益於房價飛漲而迅猛成長的滬係開發商產生強烈擴張願望，但囿於珠三角市場成熟度高、競爭激烈，北方傳統國企資源優勢明顯；在繼續深挖長三角外，其戰略擴張目標集中於中部板塊和西部板塊
同樣，北派開發商南下進展不大，在固守環渤海的同時，戰略性布局華中南、華西南、長三角成為普遍選擇
自99年走出順德以來，碧桂園已經初步完成珠三角局部擴張，但全國布局已落後一步，其競爭者占有一定先發優勢
LRBG行業研究結果表明，房地產開發商在資產規模與能力積累達到一定程度時，會麵臨兩種戰略選擇
隨著各大開發商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經具備“向內看”的條件和實力；在擴張中，也必須有“向外看”的智慧和勇氣
此前，碧桂園進行過異地擴張的嚐試，取得過成績也遭受過失利，究其原因，在於擴張的機會性，缺乏有力的戰略指導思路
因此，LRBG建議碧桂園勾勒全國擴張藍圖，目的在於降低其擴張隨機性，增強戰略指導性；並根據企業能力與LRBG行業判斷為碧桂園製定“十年、百盤、千億”的發展戰略
“十百千”戰略目標的實現需要實現三次跨越
碧桂園擴張戰略應當追隨國家政策大勢，並以“本地做市，異地做勢”為基本原則
幾個目標城市住宅市場的特征分析
同時充分考慮財務以及管理資源兩方麵對擴張速度的限製
根據自身能力選取適當模式
采取靈活的合資合作購並發展方式，利用外部力量補充現有資源和能力不足，實現市場進入，推動業務的快速發展
最終在十年左右，實現全國業務振興，在品牌、規模、能力等多個層麵確立國內地產領袖地位
C.2 產品戰略
C.2.1 產品定位
城市化進程加快和人民生活水平提高是“需求拉動”的兩大引擎，是推動未來住宅房地產業穩步發展的根本動力
廣東省城市化水平近年來顯著提升，2010年全省城市化水平將達到60.7%
經過改革開放20多年的發展，廣東省人民生活水平也保持了持續提高
廣東省房地產市場也日趨成熟，並且仍具有很大的發展空間
就住宅開發而言，根據廣東省的人口基數及增長，在達到未來居住麵積的目標下還有很大的市場潛力
但隨著近期係列政策調控力度的加大，住宅開發結構特別是高檔住宅開發受到很大影響
商業地產和甲級寫字樓對地段的要求很高，同時土地供應相對緊張，因而對土地獲取能力需求較高
甲級辦公樓，爛尾樓改造和區域商業中心項目對自有資金和融資能力的要求較高
從經營能力上來看，甲級寫字樓以及商業項目對企業經營能力要求較高，而碧桂園此類項目上的經驗積累和能力準備度尚有不足
就酒店投資開發而言，隨著國內旅遊業的發展，酒店市場在經曆了前幾年的低迷後也開始逐漸複蘇
目前我國酒店業集團化程度較低，消費結構極合理，中高星級飯店多，低檔酒店少
而行業贏利集中於五星級酒店和經濟型酒店
廣東省旅遊業發展迅速，因此酒店業仍有很大的發展潛力
碧桂園在長期的項目開發中積累了大量酒店開發和管理經驗，鳳凰城係列酒店的品牌效應已在當地產生了較大的影響
C.2.2 產品競爭策略
對於住宅開發業務，碧桂園應繼續發揮“內配套”的優勢，專注於本地二三線城市的社區住宅開發
隨著國家宏觀調控政策和房地產市場形勢的變化，房地產開發企業獲取土地增值的空間減少，資金成本提高，產品增值將成為主要盈利來源
產品增值能力的提高將主要通過產品溢價和成本控製來實現
遠期來講，在成熟理性的市場中成本優勢是住宅開發企業提升盈利能力的必由之路
但受近年來政府調控政策的影響，在目前住宅項目成本結構中碧桂園的總成本下降空間不大
目前碧桂園正在或將要麵對的主要競爭對手是價值型開發商
因此，未來的競爭趨勢必然集中於價值創造，碧桂園應該在價值提升、倍增過程中向更高的產品價值增長，即產品增值模式跨越
住宅產業化是碧桂園實現其產品增值的最有效途徑，碧桂園應在現有的內配套整合能力與經驗的基礎上，努力推進住宅及其配套物業的標準化生產，並最終形成行業價值標準
準確的產品價值定位是實現住宅產業化的前提，碧桂園應首先以消費群購買能力和需求為導向，提供多樣化高附加價值的商業住宅產品
住宅產業化可從結構體係的標準化入手，逐步推進住宅配套體係標準化
商企聯盟的房地產開發模式也日益成為房地產企業提升產品溢價能力的有效途徑
對於酒店開發，目前西方飯店管理集團全麵進入，導致市場競爭白熱化
國際飯店集團在中國競爭主要有五大特征
麵對激烈的競爭，碧桂園應避開行業領先者的優勢，選擇其力量薄弱的地區，利用靈活的投資戰略和先進的管理理念獲得成功
從“地區＋等級＋業務“三維市場細分及分析看，高星級酒店主要分布在各省市區的一線城市、二線城市，而二線城市更適於碧桂園進入高星級酒店開發
由於低星級酒店多集中於二三線城市，且整體贏利狀況較差，經濟型連鎖酒店更適合於二線、三線城市的投資開發
從競爭程度、經驗曲線及贏利狀況看，碧桂園更適於二線城市五星級酒店的投資開發與經營業務
基於以上分析，LRBG建議碧桂園適當調整產品結構，在重點發展住宅產品的基礎上，大力推進五星級酒店開發與連鎖經營
附錄：五星級酒店有六種投資管理模式可供參考
附錄：五星級酒店有六種投資管理模式可供參考（續）
C.3 價值鏈戰略
經過20年發展，房地產行業形成了完整的行業價值鏈；各開發商有選擇的進入這些環節，形成了三種覆蓋模式
由於土地供給受限， “有限價值鏈集成”將成為主流；碧桂園應由對價值鏈環節的簡單“集合”邁向“整合集成”
出於股東利益、成本節約等考慮，碧桂園發展曆程中以建築施工為中心，沿價值鏈前後擴張，形成了目前橫貫行業價值鏈的業務形態，但關鍵環節能力分布不均
價值鏈不同環節行業平均利潤率相去甚遠，但行業利潤池深度並不足以構成碧桂園評估各流程業務的唯一要素
建築施工是碧桂園控製成本、保證產品品質與特性的關鍵環節，但行業顯性平均利潤率較低且市場集中度不斷上升
因此，LRBG建議碧桂園建築業務短期內仍聚焦於服務自身區域擴張戰略，五年後可在業內有所圖謀
規劃設計市場在未來五年內將保持12%的增長率,市場容量更加集中於廣東，前景看好但競爭激烈
在土地獲取手段單一、成本升高的影響下，產品研發能力將成為開發商核心競爭力，這要求碧桂園必須加強規劃設計能力，並借此契機建立規劃設計中心，能力積累成熟後可以考慮戰略躍遷
物業管理作為直接麵對客戶的重要界麵，已經從服務部門逐漸衍化為可以獨立運作的業務部門，在主要地產商業績中該環節收入、利潤比例呈上升趨勢
碧桂園高品質的物業管理作為其產品溢價的重要工具，今後應該擁有更加廣闊的發展願景
基於以上分析，LRBG建議碧桂園整合自身資源，把握地產價值鏈核心環節，通過DBPm集成，最終實現集團戰略願景
因此，LRBG建議將碧桂園未來戰略發展方向定位為“全國房地產專業住宅開發商和酒店連鎖經營發展商”
D. 支撐戰略
D.1 企業形象戰略
由於政治、社會等原因，當今房地產開發商的公眾形象並不理想；碧桂園應當以領袖姿態著力扭轉這種看法
LRBG建議碧桂園建立並執行包括傳統企業識別係統CIS和戰略性慈善事業的、以成為中國優秀上市公司典範為戰略目標的全新企業形象戰略
建立完整的企業識別係統是碧桂園企業形象戰略長袖善舞的根基所在
而致力成為優秀的地產上市公司需要還需要從許多實際操作層麵進行改善
同時，鑒於企業社會責任（CSR）的深遠意義，建議將現階段有限的公益捐贈活動擴展為集團的戰略性慈善事業
宏觀來看，戰略性慈善是改善企業競爭環境最具成本效益的一種方式，有時甚至是唯一的方式
就碧桂園現狀看，企業家完全以個人名義支撐整個集團戰略性慈善事業仍需假以時日，建議碧桂園以集團名義部署慈善事業，同時支持集團規模擴張
最終促進兩種手段的不斷融合，達致企業和諧競爭環境
李嘉誠基金會有限公司通過商業化、規範化運作模式曆年捐贈總和超過70億港元，事實上收到了很好的社會效益和經濟效益
在西方，戰略性慈善已經形成了一整套與商業社會相處融洽的方法論
D.2 公司治理結構的基本特征與核心問題
公司治理結構是公司治理有效性的基本保證
公司治理結構的核心問題是董事會如何定位及如何對經理層進行有效激勵和約束
企業公司治理結構核心問題除董事會定位以外，還要解決對人力資本的有效激勵與約束
而在家族企業中，優秀的董事會通常通過明確董事會成員的戰略決策與監督執行兩個角色的定位來優化公司的治理結構
一般家族企業的治理演進路徑
附錄： 國內、外公司的企業公司治理結構模式參考
附錄1.美國模式
美國公司董事會的人員配置、優缺點及解決方法
美國公司治理委員會的人員配置、職能及工作內容
美國公司CEO七大職能
附錄2.德國模式
附錄3.日本模式
附錄4.國內上市公司法人治理結構
股東大會與董事會的職能
監事會
經理層職能
管理委員會職能
附錄5.中國公司治理的曆史事件
D.3 內部管控體係
地產行業即將出現洗牌局麵，擴張的機遇與風險同時增加，未來發展戰略對碧桂園現有的組織、流程與18新利真人网 現狀提出挑戰，需要碧桂園今後建立更加嚴密係統的戰略管理體係
戰略管理模式需要幾個管控模塊配合才能實現戰略思想
戰略管理的整體思想是“一體”，戰略為指導，業務為主線，預算為工具，組織管控、業績管理、流程管理為後盾
D.3.1 計劃預算管控
針對碧桂園主營業務的特點，在三年發展規劃（滾動）體係的設計過程中應注重戰略目標、戰略/財務指標和實施要點/財務計劃的有機結合
碧桂園今後應將戰略目標分解為計劃，計劃包括自上而下的戰略規劃和自下而上的經營計劃兩部分
規劃係統的設置應確保公司長期發展戰略規劃的實施和控製，從管理內容、資源調配、時間保障上與公司各部門、各層次的業務和管理人員的日常工作安排緊密銜接
同時隨著企業規模擴大、項目數量增多、地域覆蓋拓展，碧桂園需要大幅提升資本運作和管理能力
典型企業財務職能分解表(1/2)
典型企業財務職能分解表(2/2)
D.3.2 組織管控
碧桂園總部現有組織結構對區域公司的支持方麵顯得薄弱，而作為區域擴張成功的典範，某某總部的戰略規劃、基礎研究、產品研發、品牌運作功能，為各地分公司業務拓展提供了有力支持
在這些支持下，某某發展到今天，其區域公司各項職能已經發展得相當成熟
由於項目地域分布比較集中，萬通集團目前采用的是董事會領導下的項目經理負責製的多項目管理的組織結構
因此，LRBG建議為適應未來多區域業務擴張，碧桂園必須建立並優化總部對各地業務的組織管控模式
明確總部與下屬區域公司之間的職能部門定位和授權
總部需要在融資、土地獲取、采購以及施工管理方麵對區域公司進行更多的授權和支持，以“聯合艦隊”模式向戰略目標進發
D.3.3 流程管控
縱觀改革曆程，中國房地產行業正逐步走向理性化和精細化，行業整體利潤率下降；粗放的現有流程體係將無法滿足碧桂園業務高速發展的要求
為實現其戰略目標，碧桂園必須在流程梳理和優化的基礎上實行業務模式差異化和精細化管理
LRBG建議碧桂園采取診斷、設計、實施三步驟循環法則，針對關鍵流程進行改造
並且，根據需要進行優化和調整的深度不同，選取最為合理、科學的流程優化方式
還要通過流程合理性權衡、組織可實施性考量以及信息係統實現性測試
最終達到優化流程，運營高效、和諧，全麵提升碧桂園的競爭力，為全國戰略的實現提供保障
某房地產公司流程示意圖（1/2）
某房地產公司流程示意圖（2/2）
某房地產公司流程文件示意圖
D.3.4 18新利真人网 管控
根據“十百千”的戰略擴張計劃，碧桂園目前的18新利真人网 遠遠不能滿足未來需求，同時人員結構也需要大幅調整
結合戰略目標，碧桂園未來需要對18新利真人网 管理體係進行逐步的升級和優化，而業績管理、人才培訓與激勵機製是當前重點
理解公司的整體戰略和目標對關鍵業績指標的定義非常重要
KPI應該以明確的管理重點，並通過KPI厘清戰略方向和執行行動之間的因果關係
有效的企業培訓體係對於碧桂園持續高速發展、提升18新利真人网 價值，進而建立學習型組織而言具有重要的戰略性意義
而目前碧桂園的培訓體係仍處於第二級階段到第三級階段的轉型階段
因此，碧桂園應建立基於關鍵崗位素質模型的企業培訓體係及課程體係
崗位素質模型是區分績優與一般人員的關鍵，且難以直觀衡量。因此，基於崗位素質模型的培訓診斷，是精確化培訓方案設計的關鍵
基於崗位素質模型從三個維度的分析確定培訓體係的定位
課程體係是培訓工作的核心，培訓對象分層次、培訓課程分類別、培訓形式多元化是課程體係設計的原則
結合視頻等多種技術手段，開發真正屬於碧桂園自己的培訓課程，才是碧桂園職業經理人的最佳培訓課程，成為集團公司更加密切的業務夥伴
E. 戰略實施行動綱要
LRBG建議碧桂園在未來5年內戰略實施和能力構建可分三步走
就具體實施上來講，碧桂園在未來5年內應著重完成4件核心任務
戰略細化和內部宣講

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