架構與績效優化項目建議書範本(ppt 94頁)

主要內容
用友組織結構與績效考核優化項目建議書
根據前期溝通，新華信與用友的本次短期合作主要關注三點：梳理業務模式，優化公司組織體係，完善績效考核計劃及目標方案
基於用友對公司內外部分析探討所確定的業務模式的調整方案，結合新華信的專業工具及方法論，探討用友組織體係與績效考核的優化方案。新華信將按以下三大階段十二個步驟與用友協同配合完成公司上述工作
第一階段是項目啟動、調研與業務模式研討
第一階段的主要分析過程（簡要）
首先需對行業發展趨勢進行整體分析判斷：企業軟件行業的發展趨勢是從分散走向集中（用友業務模式研討的參考信息之一）
結合行業分析，明確軟件企業的業務發展選擇實際上是選擇成為產品公司抑或是服務公司
兩種業務發展模式對軟件企業的管理重點要求截然不同
軟件企業大多通過產品和服務之間的相互促進來循環發展業務
軟件企業的業務模式最終都會趨於產品和服務之間的混合模式，但區別在於產品收入和服務收入的不同比例，以及發展路徑選擇是先垂直後水平、還是先水平後垂直
軟件企業應基於產品生命周期所處階段選擇相應的發展路徑和業務模式
在全球管理軟件市場逐漸成熟甚至部分飽和的背景下，國際軟件供應商普遍開始增加服務收入比例，轉型為服務為主、產品為輔的業務模式
隨著組件化開發模式、定製化和IT外包的流行，軟件企業將有機會在提高產品開發效率的同時，擴大服務業務規模
其次關注國內管理軟件行業現狀和趨勢：行業集中度開始上升，技術變革驅動業務模式轉型（用友業務模式研討的參考信息之二）
企業管理軟件行業領先者大多采取套件產品形式和混合型業務模式，並且致力於形成更全麵的業務組合布局
第三步是進行用友的內部分析：用友管理軟件產品線在中國市場中具有強勁的競爭能力（用友業務模式研討的參考信息之三）
用友逐步實現從單一的財務軟件提供商向綜合管理軟件商和服務商、電子商務軟件提供商、軟件外包商轉型
用友近年來雖然業務規模穩步增加，但麵臨業務盈利性下滑的窘境；與此同時，服務收入比例逐年增加
用友一直保持著產品與服務並重的業務模式，資本運營在用友業務擴張和轉型的過程中起著重要的作用
用友已經初步建立企業應用軟件、電子政務和軟件外包三大業務板塊，其中企業應用軟件形成“兩橫幾縱”的格局
用友業務價值鏈的特色在於獨立承擔大部分服務職責，獨立完成高端產品銷售，夥伴參與部分中端產品銷售，而低端產品完全由渠道分銷
第四步是進行標杆研究與案例分析（以SAP為例）：SAP發展過程是一個不斷通過產品創新來滿足客戶需求的過程（用友業務模式研討參考信息之四）
從SAP公司曆年年報數據來看，其收入來源中服務收入所占比例較大，且呈上升趨勢
迫於市場競爭壓力和自身產品靈活性和開放性不足的缺點，使SAP在完善應用軟件產品的基礎上逐步向中間軟件和數據庫業務發展
而在中國，SAP通過一係列計劃，逐步建立了在中國的市場地位
SAP在近期針對中國市場特點，提出了四大策略
SAP在華業務主要依靠合作夥伴完成，其將80%市場利益留給合作夥伴，促使雙方達到共贏
結合內外部分析、標杆研究、內部資料整理，研討明確用友今年的公司戰略與業務模式重點（小型軟件、在線服務和海外軟件業務拓展）
項目第一階段主要工作內容
第二階段是組織體係優化方案研討
新華信將通過對用友業務模式及管理模式的分析，提供各類機構關鍵定位的參考意見，為進一步確定機構的績效計劃與管理手段提供依據
結合前期溝通，新華信認為用友營銷組織體係的優化是本次高層研討的重點。組織體係優化框架和步驟如下：
新華信將基於用友對“業務＋平台”模式的調整與優化後的業務模式為核心，區別運用以下八大原則設計各機構組織定位、組織設置及關鍵職能界定
新華信提供用友組織結構設置的指導模版
同時需參照標杆及案例研究：2003年，Oracle中國的改革以橫向的區域和縱向的行業為兩個維度，構成矩陣式的組織結構
同一時期的微軟中國也同樣進行了矩陣式架構的變革，新增了七位產品總監，同時，大客戶服務部也按行業進行了劃分，形成了產品—行業的矩陣式組織架構
在同一時期軟件業兩大國際巨頭不約而同的采用了矩陣式的組織架構來進行組織變革，其產生背景基本一致，都是源於對市場發生變化的認識
比如， Oracle之所以采取這樣的組織架構變革，其思路是基於兩個市場認知而進行的業務模式變革
同樣是軟件企業，同樣是矩陣式架構，微軟和Oracle的不同是源於這兩家企業的業務模式不同
矩陣式組織架構有著信息反饋快速，管理機動靈活的優點，特別適用於產品、市場多元化的企業，但也存在著缺點
業界認為，過細的矩陣式架構使得微軟最近幾年的技術合作產生了障礙，甚至影響到了其關鍵產品的設計研發，使得企業的增長放緩甚至停滯
矩陣式組織架構需要嚴格控製企業的混亂程度在可接受的範圍內，這對企業管理提出了更高要求
項目第二階段主要工作內容
第三階段是對用友年度績效計劃與目標的設定進行優化，必要時進行調整
第一步需確定績效管理模型：結合用友情況，新華信建議采用新型平衡記分卡模型（EVA綜合記分卡）設計公司和各機構績效計劃，也即基於戰略/業務模式目標與EVA牽頭的平衡計分卡模型（BSC）
平衡記分卡（BSC）是新華信績效管理體係建立的模型和方法論之一
平衡記分卡中財務類指標采用EVA的方法選取，實現“基於剩餘收益的績效考核與激勵計劃”的目的
通過BSC方法，將公司戰略和業績重點分解為關鍵績效指標(KPI)，進而縱向落實在各機構和關鍵崗位上，實現業績壓力的有效傳遞
而從橫向上講，平衡記分卡是一個相互聯係的指標所形成的網絡，四個方麵存在一定的因果關係，公司戰略依據該關係得到傳遞和落實
第二：確定各機構績效考核模式，以確定用友戰略導向
結合第一階段總裁辦公會初步確定的公司業務模式，在調整每年業務計劃製定的同時明確年度業務重點
根據公司的戰略目標重點，進行關鍵成功要素和關鍵績效指標的分解——內部運營維度
運用以上方法，對其他兩個維度進行分解。最後，形成公司級ＢＳＣ
第四，根據公司BSC，確定各機構（責任單位/部門）的業務重點，並運用同樣的方法，形成各機構BSC（即其績效計劃）及對應的目標值初步方案
分解示例：XX事業部級BSC分解示例
項目第三階段主要工作內容
本次項目第一階段與第二階段的工作計劃初步確定如下：
第三階段工作計劃如下：
雙方項目組完成的工作成果初步清單
新華信認為項目的成功依賴於以下六個關鍵因素
聯合項目小組人員構成
新華信項目人員職責
用友項目組人員配合要求
在雙方項目組充分合作的基礎上，通過以下四個方麵實現項目質量管理與風險控製
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趙民 項目董事
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