財務預算的編製項目管理方案(PPT 91頁)

財務預算的編製項目管理方案(PPT 91頁)目錄：

一、財務預算概述
二、財務預算的編製方法
三、現金預算與預計財務報表的編製

財務預算的編製項目管理方案(PPT 91頁)簡介：

（一）明確經營目標
預算是具體化的企業目標，企業的總目標通過預算被分解為各級各部門的具體目標，使得各部門目標明確，各司其職，從而保證企業財務目標的實現。總之，編製預算的目的是為了貫徹目標管理的原則，指導和控製業務的執行，幫助人們更好地明確整個企業的奮鬥目標，清楚地了解自己部門的任務。
（二）協調各方關係
企業部門間職責不同，往往會出現互相衝突的現象。例如，企業的銷售、生產、財務等部門分別根據本部門情況，編製出對自己而言最好的計劃，但該計劃在其他部門卻未必行得通，如銷售部門根據市場預測，提出一個龐大的銷售計劃，但生產部門可能沒有那麼大的生產能力。通過財務預算，可以更嚴密地組織起整個企業各方麵的工作，把企業內部有關協作單位的配合關係，也納入統一的計劃之中，使企業內部上下左右協調起來，環環相扣，達到平衡。這樣，也就更能發揮預算的控製作用。
（三）控製經營活動
企業計劃一經確定，就進入了實施階段，管理工作的重心轉入控製，即設法使經營活動按既定計劃進行。控製過程包括經營活動狀態的計量、實際狀態和標準的比較、兩者差異的確定和分析，以及采取措施調整經濟活動等。預算是控製經營活動的依據和衡量其合理性的標準，當實際狀態和預算有較大差異時，要查明原因並采取相應措施。
（四）考核評價業績
預算工作不能隻限於編製，還應該包括預算的執行。在生產經營過程中，把實際情況與預算加以比較，揭示出來的差異，一方麵可以對每個人的工作進行評價，並據此實行獎懲和安排人事任免，促使人們更好地工作。另一方麵也可用來檢查預算編製的質量，有些實際脫離預算的差異，並不表示實際工作的好壞，而是預算本身的問題，使預算脫離了實際。掌握這些情況，有利於改進下期預算的編製工作。
預算作為考核的依據，比用過去實際水平作為依據效果更好，超過上年或曆史最好水平，隻能說明有所進步，而不能說明這種進步已經達到了應有的程度。由於客觀條件的變化，收入減少或成本增加並不一定是管理人員失職造成的，很難依據曆史變化趨勢說明工作的好壞。當然，考核時也不能隻看預算是否完全執行了，某些偏差可能是有利的。例如，增加推銷費用可能對企業總體有利；反之，年終突擊花錢，雖未超過預算，也不是一種好的現象。

財務預算編製原則：
（1）編製預算要以明確的經營目標為前提。例如，如果確定了目標利潤，就能相應地確定目標成本，編製有關營業收入和費用成本的預算。
（2）編製預算時，要做到全麵、完整。凡是會影響目標實現的業務、事項，均應以貨幣或其他計量形式來具體地加以反映，盡量避免由於預算缺乏周詳的考慮而影響目標的實現。有關預算指標之間要相互銜接，勾稽關係要明確，以保證整個預算的綜合平衡。
（3）預算要積極可靠，留有餘地。積極可靠是指要充分估計目標實現的可能性，不要把預算指標定得過低或過高，保證預算能在實際執行過程中，充分發揮其指導和控製作用。為了應付實際情況的千變萬化，預算又必須留有餘地，具有一定的彈性，以免在意外事項發生時，造成被動，影響平衡，以至於影響原定目標的實現。
全麵預算的編製程序：

企業預算的編製設計經營管理的各個部門，隻有執行人參與預算的編製，才能使預算成為他們自願努力完成的目標，而不是外界強加於他們的枷鎖。企業預算的編製程序如下。
（1）最高領導機構根據長期規劃，利用本、量、利分析等工具，提出企業一定時期的總目標，並下達規劃指標。
（2）最基層成本控製人員自行草編預算，使預算較為可靠，較為符合實際。
（3）各部門彙總部門預算，並初步協調本部門預算，編出銷售、生產、財務等業務預算。
（4）預算委員會審查，平衡業務預算，彙總出公司的總預算。
（5）經過行政首長批準，審議機構通過或者駁回修改預算。
（6）主要預算指標報告給董事會或上級主管單位，討論通過或駁回修改。
（7）批準後的預算下達給各部門執行。

..............................