收購兼並與資產重組培訓教材(PPT 165頁)

為什麼並購
並購程序與相關的技術
並購案例及成敗分析
分拆、剝離與重組
並購的會計處理
關於企業管理的幾個問題
收購兼並與資產重組
美國的第六次並購潮
中國的兼並
並購的戰略意圖從戰略說起
什麼是戰略
對戰略的理解
戰略三角形
彼得. 杜拉克名言
並購的戰略意圖
通過並購獲取核心競爭力：企業生命的延續
企業業務戰略：通過並購獲得未來核心競爭力
建立新生業務：企業生命的延續
獲得新生業務核心競爭力的方式
企業生命延續：BSDZ(BCG)矩陣解釋
需求、技術、產品壽命周期曲線
用電視機作解釋
從驅動產業競爭的力量看並購的動機 （邁克·波特五力分析）
通過收購消滅競爭對手
通過收購消滅競爭對手（案例）
通過收購消滅競爭對手：獲得壟斷地位
關於規模與議價能力的案例：卡洛斯·戈恩改變了日本鋼鐵業
通過並購獲得規模效益
通過並購獲得優勢品牌效益
公司並購操作程序
自我評價
目標篩選
盡職調查
案例： TCL收購阿爾卡特手機
價格與交易結構設定（價格）
價格與交易結構設定（交易結構）
股權結構
支付方式
支付手段的比較
選擇支付手段
並後整合
並後整合難點
中國服裝業龍頭老大雅戈爾—縱向整合
並購後的冗員處理
帕金森定理
彼得原理
關於組織中的冗員
彼得原理的問題
人才的標準：人分為四等
學曆的信號
正確看待學曆
並購的會計處理
購買法與權益結合法的比較
並購的風險及成本
兼並的效果
並購的風險：財務崩潰因素
並購擴張的生死之道
擴張式並購是對企業財務能力的嚴重挑戰
成為GE：中國企業家的目標？
三九案例
格林科爾曆史
顧氏運行手段
信譽紀錄
首都機場集團的擴張
擴張前後的財務變化
2004：擴張政策的中斷
增長管理
增長的極限
均衡的可持續的增長率
現金流構成
收購屬於投資性現金流量支出
融資方式分析（債權）
融資方式分析（股權）
案例
GE 模式：
GE金融的業績
ＧＥ金融業務的成功原因
沒有學到根本
GE的黑暗
GE成功的秘訣：引擎與蓄水池
引擎
蓄水池
心得
分拆、剝離、與重組
分拆的基本類型
分拆的目的和意義
多元化分析及其問題
相關多元化戰略
無關多元化戰略（1）
無關多元化戰略（2）
多元化想達到的目的
多元化的悖論
分拆的經濟效果
分拆的案例：機場
財政負擔向地方轉移
屬地化初始階段傳統機場運營模式的兩個產出
案例：中國機場管理：困境與出路
中國的弱勢機場
國內機場資產的特點
國內機場成本構成特點
需要解決的問題
實現突破的製度性方案
分拆：瘦身計劃
總結
企業的定義
交換是普世的法則
企業邊界
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