生產管理和成本管理戰略與技巧實務課件(PPT 150頁)

生產管理和成本管理戰略與技巧實務
主講人：邱明正
聯合國開發計劃署企業改革國際專家
台灣明道企業管理顧問公司董事長
國家經貿委經濟幹部培訓中心教授
中國社會科學院研究生院國際職業經理培訓基地特聘教授
壹、理念和戰略篇
一、生產管理和成本管理應具有的理念
二、生產管理和成本管理應具有的戰略
貳、物料管理和成本篇
一、如何製定物料計劃與采購預算
二、庫存管理與零庫存的可行性
三、供應廠商的選擇、輔導與評價
四、采購中的成本控製
五、如何降低采購單價
六、如何做好庫存管理
叁、生產管理和成本篇
一、如何控製領料及超量用料
二、如何做好5S管理
三、如何控製及提高生產效率
四、如何降低呆貨、呆料及報廢
五、生產績效的衡量和分析
六、如何推動全公司品管
七、如何做好進料品管、製程品管和成品品管
八、如何製定有效的成本改善專案
肆、銷製管費用篇
一、如何簡化組織及精簡人員
二、如何簡化工作程序及表格報表
三、如何有效開會
四、如何減少機器維修和能源費用
五、如何控製交際費
伍、成本分析篇
一、每工時成本分析
二、報價差異分析
三、單元產品利潤分析
四、損益平衡點分析
一、生產管理和成本管理應具有的理念：
（一）全盤性及全員性理念：
1、建立目標，逐漸達成。
2、確立主辦單位（人）及協辦單位（人），明訂完成時限及排程。
3、三線管理：
第一線：執行單位。
第二線：支援單位。
第三線：後勤單位。
4、三道管製：
第一道：執行者，計劃、執行、檢核徹底。
第二道：直接主管，督導。
第三道：間接主管，督導。其他單位人員，協辦、查核。
（二）一貫性理念：
1、溝通理念，建立共識。
2、明訂進行策略。
3、建立製度，設訂方法。
4、參與式計劃、執行及檢核。
（三）三段式管理理念：
1、計劃安排良好、徹底執行及考核。
2、即時改正缺點、解決問題、改善提升。
3、分段定時全麵檢討。
（四）成本理念：
1、成本的目的：
成本的目的在於創造企業最大的利潤。
做對的事。
用對的方法。
2、成本的內容：
材料成本：
A．單價。
B．附加成本。
C．數量。
直接人工成本。
間接費用（製造費用、銷售費用、管理費用）：
A．人員費用。
B．物件費用。
C．直接人員費用與附加人員費用。
D．時間成本。
E．機會成本。
3、成本與利潤：
收入－成本＝利潤。
收入：單價×數量。
成本：原料、人工成本、各項費用。
收入－利潤＝成本。
業務利潤與管理利潤。
（五）以降低成本增加利潤理念：
1、可掌握性。
2、時效性。
3、邊際利潤性。
4、輔助性。
二、生產管理和成本管理應具有的策略：
（一）方法策略：
1、要項管製策略：
運用要因分析法，逐層分析重要項目及影響因素，直到可控製細目為止。
依據企業目標及經營階段，確定工作重要性及緊急性，安排優先順序。
2、源流管製策略：
訂立標準及目標。
管製重要事項根源，第一次就做對做好。
處理問題外，尚應徹底解決問題發生原因。
（二）製度策略：
1、目標管理策略：
分解工作項目，明確訂立成果目標及時間目標。
達成目標，須有步驟及工作計劃。
檢討階段性目標及最後目標的達成狀況。
訓練同仁工作方法，與同仁共同研究未達成目標時的改善之道。
2、分層負責策略：
明訂工作職責，確定工作分配。
訂明負責人、主辦人、協辦人及工作完成時限。
配合目標管理及表報製度。
3、表報製度策略：
建立重要表報製度。
建立標準，設定目標，加強製度管理。
運用表報，徹底追蹤檢討。
（三）價值分析策略：
1、VA、VE。
2、投入、產出、收益分析。
（四）資料策略：
1、藍圖。
2、材料用量清表。
3、標準工時表。
4、檢驗標準。
5、標準產品及校正標準。
6、操作標準規範。
7、檔案。
一、如何製定物料計劃與采購預算：
（一）如何分析材料成本：
1、材料用量清表（BillofMaterials,BOM）的運用：
材料用量清表編製、分發、更新、歸檔與運用。
產品單位材料成本分析。
重要材料之單位成本分析。
報價時之運用與差異分析。
材料標準單價之設定。
材料價格差異分析。
材料用量差異分析。
“材料用量清表”（附件一），“工程變更通知書”（附件二）。
2、分析重要材料成本：
ABC分析法：
大數法則。
A項材料、A項產品。
TOP10。
單位材料成本分析。
（二）如何製定物料計劃與采購計劃：
1、安全存量的建立與計算：
常用材料與專用材料之區分。
備料周期之計算。
每月平均用量之計算。
安全存量、請購點、采購批量。
“原物料安全存量及請購點設定表”（附件三）。
2、材料需求計劃（MRP）及購料排程的計算與控製：
訂單之彙總。
材料需求之展開。
加項：已訂未製量、安全存量。
減項：庫存材料、運輸途中材料、在製品材料、製成品材料。
專用材料的需求預算及采購預算。
（三）如何決定最適當的采購數量：
1、經濟訂購數量法（EconomicOrderingQuantity,EOQ）：
S：每次訂購費用
C：每周儲存成本
U：商品單位成本
2ASUCA：平均每周淨需求
EOQ=
2、固定數量法（FixedOrderQuantity,FOQ）：
每次數量相同。
憑過去的經驗或直覺決定訂購數量。
應考慮設備或產能限製、模具壽命、包裝限製、運輸限製、儲存空間限製等。
此法不考慮訂購成本和儲存成本。
3、批對批法（LotForLot,LFL）：
發出的訂購數量與每期淨需求數量相同。
每期均不留庫存數。
如果訂購成本不高，可用此法。
4、固定期間法（FixedPeriodRequirement,FPR）：
每次訂單涵蓋期間固定（例如每月第一周下訂單），但是訂購數量則變動。
期間長短憑過去經驗或主觀判斷。
采用此法會有些剩餘存貨。
5、物料需求計劃法（MatenalRequifementsPlanning，MRP）：
按材料用量清表計算毛需求。
毛需求減庫存數及預期到貨數為淨需求。
二、庫存管理與零庫存的可行性：
（一）庫存管理：
1、倉儲配置、料位設定、堆疊方式、料品標示。
2、收料：
核點及超短交處理。
進料品質檢驗及退補貨。
3、領料：
領料控製。
超領。
材料退回及繳回。
4、存貨表單：
庫存卡或庫存明細帳（附件四“庫存卡”）。
“庫存月報表”（附件五）。
5、存貨管製：
料帳合一。
循環盤點製度。
存貨大盤點。
（二）零庫存的可行性：
1、零庫存的意義。
2、零庫存的配合條件：
供應廠商的配合。
生產線的配合。
營銷部門的配合。
品管部門的配合及免驗入庫。
3、零庫存的可行性及如何應用的作法。
三、供應廠商選擇、輔導與評價：
（一）廠商調查：
1、廠商調查單位。
2、“供應廠商資料表”（附件六）。
3、廠商資料之重新調查及修訂。
（一）樣品核準：
1、樣品核準程序：
原物料規格標準或藍圖由研發技術單位提供，樣品數量由采購單位通知廠商。
廠商送樣品，附規格所要求之檢驗資料。
采購單位填寫“樣品檢驗確認書”（附件七），連同樣品及檢驗資料送品管部門檢驗。
送樣四次不合格，失去承製權利。
2、規格變更，重新送樣品核準。
（三）市場調查資料整理：
1、資料來源：
采購部門主動調查搜集。
各部門提供之調查資料。
廠商主動函寄資料。
2、資料收集方法：
廠商接洽收集。
書報雜誌剪貼收集。
函索。
參觀索取。
3、資料整理方法：
資料收集者在資料上另附“市場調查資料廠商接洽記錄表”（附件八）。
采購部門依各來源資料加以分類編號，並逐項建立“市場調查資料整理目錄”（附件九）。
（四）廠商輔導：
1、品質輔導：由品管及技術單位負責。
品管製度之檢討與改進。
規格圖說之確立與改進。
檢驗方法與檢驗標準之確立與維持。
品質管製方法之溝通與改進。
2、材料選購輔導：由采購、研發及生產單位負責。
供應廠商采購對象。
公司試供材料。
供應廠商選購材料方法。
3、管理輔導：由材料部負責。
工作時數之估計。
不良品重修。
操作技術欠熟練之管理。
意外事件之防範。
公司緊急請購之管理措施。
4、技術輔導：由技術或生產單位負責。
技術問題之改進。
模具之改進。
製造費用之降低。
作業流程之改進。
減低耗損率及直接人工成本。
5、設備輔導：由技術或生產單位負責。
儀器或設備之改進。
設備故障排除。
設備定期檢查及保養。
設備新購之選擇。
6、資金輔導：采購單位專案呈報。
市場供不應求材料生產之廠商。
品質特優，別的供應廠商難以取代之廠商。
專賣品之廠商。
公司政策性之資材，選擇優良廠商共同開發。
7、輔導手續：
采購或有關單位主動根據需要提出申請輔導。
供應廠商主動向采購單位提出申請輔導。
經公司核準後辦理輔導工作。
（五）廠商評價：
1、評分標準：
品質（占40分）：品管單位負責評分。
40分×（1—）=品質評分
特殊品、重修品、批退品均以不良批數計算。
交期（占20分）：收料單位負責評分。
A．廠商交貨時，收料人員於進貨單上即評定分數，評價時統計即可。
B．廠商交貨時數量短少或規格不符時，均以延遲交貨計。
價格（占30分）：采購單位負責評分。
服務品質（占10分）：采購單位負責評分。
公司特殊狀況發生，希望廠商與本公司密切配合，廠商服務程度依有關部門反應，由采購單位判斷。
保密性：采購單位負責。
公司所提供之訂購資料流落在外，采購單位應詳加調查檢討，層呈處理決定，或予扣分，或予處分，或予停止往來。
2、評價周期及等級：廠商評價每季乙次，於每季次月15日完成，評價等級如下：
3、評分表：
A．“供應廠商評價成績表”（附件十）。
B．“供應廠商評價記錄表”（附件十一）。
4、廠商評價後應采取之對策：
（六）廠商交易記錄：
“廠商交易記錄表”（附件十二）。
四、采購中的成本控製：
（一）采購價格成本分析：
1、科學的成本分析：
重要物料或委外加工第一次申請核準采購單價時用。
可請每一廠商均按照“報價成本分析表”（附件十三）於報價時附上，並互作逐項比較。
也可自行製作“報價成本分析表”，與廠商的分析表互作比較。
2、經驗法：
有經驗的采購人員，自行判斷，在價低量少時用。
根據以前同類物料價格，加以比較修正，在購買類似產品時用。
依據圖紙，憑經驗及資訊加以估計，熟練采購者可用。
（二）成本管理作業要點：
1、事前規劃：
建立合格廠商評選製度。
建立樣品核準製度。
查詢以往采購記錄或當前市場行情。
了解買賣雙方優劣勢。
掌握影響成本因素或事件。
製訂適當規格，避免綁標或指定廠商采購。
2、事中執行：
尋求三家以上合格廠商報價。
製作底價或預算。
要求廠商提供報價單或成本分析表。
運用議價談判技巧。
提供價格變動報告表。
3、事後考核：
選擇價格適當的廠商簽訂合約。
約定價格調整的特定因素（用量、彙率等）。
長期合約應訂有計價公式。
利用數量折扣或現金折扣。
查核價格是否恰當。
查核發票與訂購價格是否符合。
製作價格差異分析。
建立價格資料檔案。
五、如何降低材料采購單價：
轉換采購地區。
增加料源。
外包。
協力廠商單位成本分析。
簡化設計。
標準材料。
材料平衡。
材料替換。
更改包裝。
共體時艱，協同作戰。
（二）如何降低材料附加成本：
1、減少空運。
2、並櫃運輸。
3、運輸路線航線研究。
六、如何做好庫存管理：
（一）倉位規劃。
（二）入庫：
1、物料入庫：
進料驗收：數量、品質。
超短交處理。
2、成品入庫。
（三）出庫：
1、物料出庫：
領料。
物料繳回。
2、成品出庫：
交貨。
客戶退貨。
（四）庫存帳務處理
1、庫存明細卡。
2、庫存月報表。
（五）盤點
1、循環盤點。
2、存貨大盤點。
一、如何控製領料及超量用料：
（一）可領材料數量的計算及控製。
（二）代用材料。
（三）材料超領製度。
（四）代用材料、材料超領之通知。
（五）材料超領之檢討。
（六）標準用量之檢討。
（七）“材料超領單”（附件十四）。
二、如何做好5S管理：
（一）5S的意義：
1、整齊。
2、清潔。
3、整理。
4、整頓。
5、教養。
（二）5S的運用：
1、出勤管理。
2、整潔管理：整齊、清潔、整理。
3、整頓管理。
4、早會（或夕會）製度。
5、教育訓練：
工作方法：產品技術、工作技巧、操作技術。
工作關係：組織領導、協調溝通、團隊管理。
工作倫理：人員素質、經營理念、企業文化。
工作品質：品質意識、品管技巧、工作品質。
三、如何控製及提高生產效率：
（一）工程上的實務技巧：
1、規格清楚、減少變更。
2、規格與實際要求配合允當。
3、設計時考慮大量生產可能性。
4、使用標準材料、本地材料。
6、生產主管了解工程規格及製程。
7、試製製度。
8、研究發展。
（二）工業工程上的實務技巧：
1、改善生產流程、人員及機具配置。
2、改良機器、工具、夾具。
3、研究外包。
4、操作說明書的使用。
5、加強作業員訓練、合格卡、多能工。
6、動作與時間研究、提高標準。
7、獎工製度。
8、生產效率測定製度。
（三）機器設備上的實務技巧：
1、三級保養製度。
2、開機檢驗、修機檢驗。
3、自動機器定時抽檢產品。
4、二班、三班製提高機器使用率。
5、改良現有設備。
（四）料管及生管上的實務技巧：
1、安全存量、請購點。
2、存貨水準控製。
3、標準材料。
4、標準半成品。
5、保持二個以上料源。
6、減少材料種類（尺寸重量）。
7、國內采購。
8、料源核準、進料檢驗、退料品質改善追蹤。
9、嚴格遵照用料清表。
10、生產管製人員與生產部門共排生產排程。
11、生產排程與實際產量逐周比較。
（五）品管上的實務技巧：
1、全麵品管及全員品管。
2、品管規格應求允當。
3、品質訓練。
4、品質情報分析與改善。
5、儀表定期校正。
（六）銷售上的實務技巧：
1、規格要求清晰。
2、變更規格以書麵通知。
3、減少緊急交貨。
4、變更規格先用完舊料、舊半成品。
5、取消訂單賠償條款。
（七）生產管理上的實務技巧：
1、民主領導、激勵與訓練。
2、設計表報、掌握生產狀況、生產競賽。
3、獎工製度。
4、減少搬運及雜工。
5、排除瓶頸。
6、加強生產人員品質意識。
7、提案製度、品管圈、績效小組。
8、生產各問題之檢討。
四、如何減少呆貨及呆料：
（一）銷售部門管製
1、市場預測及銷售計劃。
2、客戶訂貨取消及規格變更。
3、接受訂單時之產品規格及檢驗標準。
（二）工程部門管製
1、產品設計正確及變更。
2、材料標準化。
3、材料報廢率設定及修正。
（三）材料部門管製
1、材料管製。
2、采購管製。
3、進料驗收。
4、倉儲管理。
（四）生產部門管製
1、生產計劃及產銷協調。
2、生產管製及超量生產。
3、領料管製控製。
（五）呆料檢討製度：
1、呆料期限設定。
2、呆料報表（附件十五“呆料及報廢品處理單”）。
（六）呆料處理：
1、設計利用於新產品。
2、修改加工後利用。
3、轉移他廠或出售同業使用。
4、低價出售。
5、售回原廠商。
6、報廢。
五、如何降低生產不良及報廢：
（一）建立全麵品質管製製度。
（二）推動目標管理。
（三）工程管製：
1、設計材料及規格。
2、生產品管采購人員了解規格及製程。
3、標準產品。
4、儀表校正。
5、試製製度。
（四）機器管製：
1、保養維護。
2、開機、改機、修理後檢驗。
3、自動機器檢驗。
（五）材料管製：
1、進料檢驗及退料追蹤。
2、材料特認追蹤。
3、代用材料管製。
4、標準報廢率之訂定。
（六）製程管製：
1、生產人員品管觀念及品管責任。
2、製程檢驗不良品追蹤改善。
3、生產瓶頸排除。
4、工程問題停產、材料問題停產、客戶問題停產以書麵通知。
（七）建立報廢製度：
1、管製層次。
2、訂立目標。
3、授權報廢。
4、廢品回收及再生。
5、逐周入倉。
6、追蹤檢討。
7、廢品出售。
8、“報廢單”（附件十六）。
（八）材料及生產報廢全麵總檢討。
六、生產績效的衡量和分析：
（一）生產績效衡量與分析：
1、標準工時表分析：
標準產量之設訂。
標準工時表編製、分發、更新、歸檔與運用。
標準工時之減少：
2、生產效率分析：
生產效率=產品折算標準工時（淨得工時）/實際工時
生產效率=實際產量/標準產量
產量應折算成約當產量或標準產量。
生產差異率=–1
3、生產不良率、生產回頭率、生產報廢率、次貨率分析：
生產不良率=不良品數量/生產數量
生產回頭率=回頭品數量/生產數量
生產報廢率=報廢數量或成本/（入倉完成品數量或成本+報廢數量或成本）
次貨率=次貨數量/生產數量
4、生產排程達成率分析：
生產排程達成率=實際生產數量/生產排程數量
5、品管退貨率與客戶退貨率分析：
品管退貨率=退貨產品數量（批數）/送檢產品數量（批數）
客戶退貨率=客戶退貨金額/銷售金額
6、材料超領率分析：
材料超領率=材料超領成本/材料標準成本
（二）生產績效周報表、日報表之編製與檢討：
1、目標設訂。
2、報表編製、分發。
3、報表檢討。
4、生產競賽。
5、“生產績效報告表”（附件十八）。
“生產成績計算表”（附件十九）。
（三）目標達成率分析：
1、越高越好的目標達成率=1–
2、越低越好的目標達成率=1–
3、目標達成率差異分析。
（四）生產績效檢討會議：
1、日報表：生產線別。
2、周報表、月報表：工廠別。
3、曆史性比較、各線比較。
（五）生產量分析與運用：
1、產品折算標準工時。
2、約當標準產量。
3、生產量之計算與比較。
4、每直接人工生產力、每員工生產力。
（六）產銷協調會議之規劃與運作：
1、會議次數。
2、參與人員、主席。
3、議程：
會議發言單。
報告事項：運用報表。
A．次月生產計劃。
B．次三月生產計劃。
C．生產排程與實際產量差異分析表。
D．其他。
協調事項。
問題討論。
4、決議：結論、主辦人、完成時限。
5、會議記錄。
6、執行與追蹤。
七、如何推動全公司品管
（一）全公司品管的意義：
1、品質管製是全公司每個人的責任。
2、全公司品管的種類及負責的部門：
設計品管。
生產品管。
品質檢驗：進料檢驗、製程檢驗、成品檢驗。
3、客訴及退貨處理。
4、產品品管與服務品管。
5、產品品質、做事品質、做人品質。
（二）品管應具有的理念：
1、第一次就做對做好。
2、過程品管。
3、品質情報回饋。
（三）品管訓練：
1、品管觀念。
2、方法與技巧。
3、品管責任。
（四）品管圈、早會、夕會。
八、如何做好進料品管、製程品管和成品品管：
（一）檢驗標準的訂立。
（二）如何做好進料品管：
1、合格廠商選擇及輔導。
2、樣品檢驗製度之訂立。
3、進料檢驗之執行。
4、材料品質不良的處理：
退料。
換料。
挑選、加工。
特認。
5、材料品質不良的追蹤改善。
（三）如何做好製程品管：
1、檢驗製程之選定。
2、製程檢驗。
3、品質情報之回饋與追蹤改善。
4、品質責任與品質意識之加強。
（四）如何做好成品品管：
1、成品品管（品質保證）的意義。
2、抽樣檢驗。
3、品質不合格的處理。
4、客戶退貨及索賠的處理。
九、如何製定有效的成本改善專案
（一）區分梯次。
（二）提出改善主題並加以討論確定。
（三）編製工作分配表
1、主題。
2、現狀分析。
3、改善目標。
4、主要改善方向。
5、督導、總督導。
6、組長。
7、組員。
8、完成時限（提出書麵方案的期限）。
（四）各改善組工作計劃及進行
1、針對改善主題,各改善組規劃如何進行的工作計劃。
2、在工作計劃中,每一項目分別指定主辦人及完成時限,以便分頭進行。
3、進行及討論。
（五）撰寫改善建議方案（由組長彙總撰寫）
1、現狀。
2、問題點。
3、建議方案：解決對策、主辦人、完成時限。
4、預計效益。
（六）討論確定改善建議方案，並加執行。
（七）定期檢討實施成果，撰寫成果報告。
（八）配合提案製度，發給獎金。
一、如何簡化組織及精簡人員：
（一）如何簡化組織、減少單位、減少組織層數：
1、三層式組織。
2、少設副主管。
3、廢除虧損且無前途廠部。
4、裁撤單位。
5、不同地點同性質工廠或單位合並。
6、單位合並。
7、單位間職務調整。
8、單位間靈活調動。
9、副主管兼任下一層主管。
10、單位及人數按功能需要調整。
11、加強研發及行銷單位。
（二）如何徹底實施目標管理及分層負責：
1、共同訂立目標，確立原則。
2、充分了解職責、工作計劃及安排。
3、互相要求成果,主辦與協辦間互相報告進度及支援。
4、主管關心及督導進度、成果、問題及困難。
5、尊重部屬職權並要求負責。
6、嚴格要求成果。
7．適時肯定、激勵及責罰。
（三）如何減少雜項工作人員及項目
1、檢討雜項工作的必要性及生產性。
2、簡化必需的雜項工作。
3、雜項工作人員服務更多的人或單位。
4、雜項工作人員兼任生產性工作。
（四）如何加強職能訓練
1、工作倫理訓練。
2、領導統禦及執行力訓練。
3、工作方法訓練。
4、成立績效小組，鼓勵提案。
5、訂立內部訓練製度，加強新進人員訓練、在職訓練、多職能訓練、交互訓練。
6、代理人製度。
7、輪調製度。
（五）如何善用間接人員時間及兼職
1、工作安排重新檢討。
2、檢討每人每天實際工作時間及工作狀況。
3、研究每人可否兼任他種工作之全部或一部分。
4、人員減少或工作增加時，將工作分配給現有人員。
5、檢討工作的必要性及生產性。
6、檢討工作方法是否最簡單有效。
（六）如何靈活調配人員：
1、實施多職能訓練。
2、實施工作輪調。
3、同單位內人員按工作需要機動調配工作。
4、不同單位內人員按工作需要機動調配工作。
5、主管於必要時支援單位內人員工作。
（七）如何減少加班
1、加班原因檢討及消除。
2、加班績效檢討。
3、加班時數比較表。
（八）如何精簡人員
1、按照管理計劃作人力規劃。
2、目標設訂及檢討。
3、減一人法。
二、如何簡化工作程序及表格報表：
（一）設訂管理製度務求簡單有效。
（二）簡化程序，縮短流程。
（三）檢討表格內容及簽蓋人員之需要性。
（四）檢討報表內容及有無發揮管理效能。
三、如何有效開會：
（一）重要權責事項、規格標準、規範及協商結論，列於書麵，減少爭執。
（二）多協調、少開會。
（三）會議規劃。
（四）開會人員安排。
（五）會前通知開會大綱，準備資料。
（六）提問題“主旨”、“分析”及“建議”。
（七）開會時決議“解決方案”、“主辦人”及“時限排程”。
（八）會議記錄、主動辦理、進度報告、督導追蹤。
四、如何減少機器維修費用、能源費用和間接物料：
（一）如何減少機器維修費用：
2、訂立修護手冊。
3、機器零配件管理。
4、工具領用管理。
5、人員維護訓練。
（二）如何節省能源費用
1、訂立能源節約計劃。
2、訂立能源檢查製度。
（三）如何節省間接物料
1、分項分線比較表。
2、要項分析及控製。
五、如何控製交際費及其他費用：
（一）如何控製交際費
1、交際費預算控製。
2、交際費授權及支出控製。
（二）如何降低其他費用
1、各項費用要因分析。
2、逐項源流管製。
3、分部各項各月比較表。
一、每工時成本分析：
（一）每工時成本：
每工時成本=（直接人工成本+製造費用+銷管費用）/完成品淨得工時
完成品淨得工時=（完成品數量×標準工時）
（二）完成品淨得工時之比較：
1、曆史性比較。
2、每人生產力：
直接人員生產力=完成品淨得工時/平均直接人員數
每員工生產力=完成品淨得工時/平均員工人數
（三）每工時成本曆史性之比較分析。
二、報價差異分析及產品單元利潤分析：
（一）報價成本分析及計算：
1、材料成本。
2、標準工時。
3、成本=材料成本+標準工時×每工時成本。
（二）利潤率計算（附件二十“標準報價分析表”）。
（三）報價差異分析
1、報價成本對標準成本。
2、標準成本對實際成本。
3、報價成本對實際成本。
（四）產品單元利潤分析（附件二十一“產品單位利潤分析表”）：
1、利潤=單價–材料成本–（標準工時×每工時成本）。
2、產品選擇決策。
三、損益平衡點分析：
（一）損益平衡點=固定費用/（1–變動成本率）
損益平衡點=固定成本及費用/（1–材料成本率）
（二）損益平衡區。
（三）損益平衡點的運用：
1、未來利潤初估。
2、邊際成本策略。
3、投資分析。
4、損益平衡點、成本、費用、銷售單價之曆史性比較分析。
股份有限公司材料用量清表
股份有限公司工程變更通知書
股份有限公司原物料安全存量及請購點設定表
股份有限公司線生產成績計算表

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