企業戰略管理培訓教材(PPT 146頁)

第一章 企業戰略管理的概念與流派
1.1.1企業戰略的定義
1.1.2 企業戰略管理的定義
1.1.3 企業要素的構成
1.1.4 相關概念
1.1.5 企業戰略的本質作用
第二節 企業管理理論流派1.2.1 企業戰略管理產生的曆史背景
1.2.2 企業戰略管理的演進過程和主要流派—戰略管理理論演進過程
1.2.2 企業戰略管理的演進過程和主要流派—戰略管理過程的學派
1.2.2 企業戰略管理的演進過程和主要流派—5Ps模式
1.2.2 企業戰略管理的演進過程和主要流派—戰略管理內容的學派
1.2.3 企業戰略資源管理理論的發展趨勢
1.3 戰略管理的過程
案例-新舊“7S”理論概述
第二章 組織的願景、使命和戰略目標
2.1 .1組織願景的概念
2.1.2企業願景的表述構成要素
2.1.3 企業願景的作用
2.2.1 企業使命的概念
2.2.2 企業使命的界定
2.2.2.1 確定企業經營領域
2.2.2.2確定企業經營領域應注意的問題
2.2.3使命表達
2.3 組織的戰略目標
案例：平安保險的使命
問題：
第三章 組織的環境分析
3.1 組織的外部環境分析3.1.1 組織的宏觀環境分析
3.1.1 組織的宏觀環境分析
3.1.2 組織的行業結構分析
3.1.3 外部因素評價矩陣
圖3-2外部因素評價矩陣建立步驟
3.2 組織的資源和能力分析3.2.1 組織的戰略與文化分析
圖3-3企業文化與企業戰略相適應的關係
3.2.2 組織的資源條件分析
圖3-3 建立內部因素評價矩陣的步驟
3.3 組織競爭機會與能力的識別3.3.1 SWOT分析法
表3-1SWOT分析的主要內容
表3-2 SWOT矩陣
3.3.2 組織競爭優勢確定方法
圖3-4 企業資源、能力與競爭優勢之間的關係
圖3-5 企業資源強勢與弱勢分析
3.3.3 組織競爭地位的確定辦法競爭態勢矩陣
圖3-6 競爭態勢矩陣的建立步驟
3.3.4 組織核心能力的確定方法
案例：“老牌”企業的競爭
問題
第四章 公司層戰略的選擇
4.1 公司發展戰略與方式
4.1 專業化與多元化戰略4.1.1 專業化戰略
4.1.1 專業化戰略
4.1.2 BSDZ矩陣
圖4-4BSDZ矩陣圖
4.1.2BSDZ矩陣
4.1.3 多元化戰略
圖4-6多元化戰略的優勢與劣勢
4.2 一體化戰略
4.2.1 縱向一體化
圖4-7 一體化模型
表4-4 縱向一體化的優勢
表4-5 縱向一體化的適用情況
4.2.2 橫向一體化
表4-6 橫向一體化的適用情況、優勢、劣勢
4.3 聯盟、並購與重組戰略
4.3.1自我發展、 聯盟、並購戰略
表4-7 三種戰略的適用情形
表4-8三種方式的優勢與劣勢
4.3.2 重組戰略
圖4-8重組戰略及其結果
4.4 國際化戰略4.4.1 國際化戰略的動因
4.4.2 國際化戰略的條件和分類
4.4.3 實現國際化戰略的途徑
案例-亞信漸悟並購整合之秘
第五章 競爭戰略與選擇
5.1 增長與穩定戰略
表5-1 增長戰略和經營業務的範圍
5.2 基本競爭戰略
圖5-1 基本競爭戰略
5.2.1戰略的適用條件（表5-2）
5.2.3 戰略的優勢與風險
5.2.4 戰略的實現途徑
5.2.5 三種基本競爭戰略的比較（表5-3）
5.3 產品生命周期對戰略選擇的影響
5.3.1 產品生命周期的各階段
5.3.1.1生命周期各階段的特征（表5-4）
5.3.2 產品生命周期個階段的策略（圖5-3）
案例-沃爾瑪的競爭戰略
第六章 戰略實施評價與控製
6.1 戰略實施6.1.1 戰略實施的任務與過程
6.1.1 戰略實施的任務與過程
6.1.2組織結構調整
圖6-2實施成本領先戰略所采用的職能型結構
圖6-3 實施差異化戰略的職能型結構
6.1.3 資源配置
6.1.4 戰略實施的領導者
表6-1企業戰略實施領導者與企業戰略的關係
6.1.5 企業職能戰略
6.2 戰略績效評價6.2.1 平衡記分卡原理、特點
圖6-5 平衡記分卡的特點
6.3 戰略控製6.3.1 戰略控製概述
6.3.1 戰略控製概述
6.3.2 戰略控製係統
6.3.3 戰略重構
案例-美國墨菲汽車公司的戰略實施
案例-美國墨菲汽車公司的戰略實施
案例-美國墨菲汽車公司的戰略實施

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