某電器營銷組織和管理平台設計方案(PPT 92頁)

A.Managementsummary
B.長虹電器營銷組織現狀分析
B1.長虹電器的市場領先優勢正日益縮小
四川長虹的彩電目前仍然處於市場領先地位，同時，空調近年來銷量迅速上升
但是，長虹彩電的領先地位正受到的挑戰—銷量增長停滯不前，與競爭對手的差距正在縮小
同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應下降
B2.市場環境的變化對長虹營銷組織提出新的要求
農村彩電市場的迅速發展和城鎮市場競爭難度的加大，使彩電行業的主要國內品牌將營銷組織延伸到地、縣級城市
但是，過多的管理層次往往會影響對市場的反應效率
提升市場反應需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位並將權力重心下移
各主要家電企業不斷地完善營銷功能和調整組織結構以適應市場的變化
市場的發展對營銷係統內各個方麵以及營銷與生產、研發的協同性要求越來越高(1)
市場的發展對營銷係統內各個方麵以及營銷與生產、研發的協同性要求越來越高(2)
市場的發展對營銷係統內各個方麵以及營銷與生產、研發的協同性要求越來越高(3)
B3.長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力
長虹的營銷隊伍擁有很強的戰鬥力並取得過輝煌的成績，但市場環境的轉變需要營銷組織進一步完善以求得更大成功
長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方麵都存在有有待改善的問題
長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位
各管理層次職能定位的模糊在公司內，外部都有諸多反應
營銷組織結構頻繁調整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因
TCL建立清晰的管理層次體係，各個層次有明確的定位
由於職能配置的不合理，使決策權過多集中在遠離一線的高層，造成決策的流程過長，一線反應遲鈍，且決策的準確性下降
?市場反應能力無法充分滿足一線隊伍和商家的期望
TCL的經營部擁有充分的權力來確保對區域市場進行快速反應
目前的長虹營銷管理係統中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進方麵尚有很大的潛力
長虹營銷係統的一線人員認為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進
投入不足、職能分散是導致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因
長虹在產銷銜接和新產品開發方麵還存在很大的改善潛力
產品開發應該強調針對目標消費群和目標競爭對手
？？？
目前長虹職能分配不合理導致對分公司的多頭管理
Consequences(4)
TCL？？？作為銷售一線隊伍擁有不同產品的專門策劃隊伍
C.長虹電器未來營銷組織的總體框架
C1.營銷組織設計的總體原則
營銷組織設計需要係統地考慮影響營銷係統競爭力的各項因素，最終目的是提高總體營銷競爭能力
同時，四川長虹營銷係統中高層人員對營銷組織設計也提出了明確的要求
長虹的營銷組織設計還應該滿足外部市場環境對營銷組織的要求
營銷組織設計還應考慮職能型事業部和產品型事業部兩種不同環境下的營銷組織差異
成功的企業的組織架構千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業長期利潤最大化為目的而建立的新利体育取现 功能
長虹營銷組織設計的基本思路：以市場為導向，建立具有強大營銷功能的規範化、專業化營銷組織體係
同時，營銷組織改革必須對現有管理文化、人員意識和管理能力有所突破
C2.“五大平台”將組成長虹電器營銷組織的總體框架
國內目前的家電企業所采用的營銷組織體係主要有“直線型”和“矩陣型”兩種形式
TCL按照產品的類別分成三大產業群體
TCL電器銷售總公司的矩陣型營銷組織體係
TCL的營銷組織有效地解決了區域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員等方麵的問題
海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營銷組織體係，在總體框架和區域組織上都實行矩陣式結構(1)
海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營銷組織體係，在總體框架和區域組織上都實行矩陣結構(2)
海爾的營銷組織有利於貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題
康佳采用的是“直線型”營銷組織體係，並建立獨立的市場部門來強化營銷功能
康佳更加強調放權操作，以提升對市場的反應速度
“矩陣式”組織結構在短期之內還很難適應於長虹的實際狀況
羅蘭?貝格建議長虹在現有營銷體係上建立起“五大平台”
“五大平台”的核心目的在於推動長虹營銷組織從“控製型管理”轉向“授權型”管理
羅蘭?貝格建議長虹營銷組織的新利体育取现 功能有選擇地按產品分開，…
…，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能
長虹目前所經營？？產品的分銷渠道存在明顯差異…
…，同時各個產品還具有各自的特點，專業化較強
各個區域市場的重要程度存在明顯的差異…
…同時，各個區域市場在消費習慣等方麵也具有各自的特點
市場環境的要求：營銷組織應該具備“層次清晰、反應靈活、功能完善、協同有力”的特點，同時適應不同產品的專業特性和不同地區的差異
D.總部及區域營銷組織的部門設置和職能
D1.區域組織的部門設置和職能
長虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會有很大差別
羅蘭?貝格建議長虹在不同區域市場采用不同的操作模式，實施A、B、C差異化管理
職能定位的差異，決定於A、B、C三類分公司具有不同的基本功能
銷售與營銷功能的配置在不同類型分公司也有所差異
實施分公司差異化管理，可以提升市場反應能力，減少管理幅度…
實際上，長虹約20%的分公司承擔著彩電銷量—它們應該被賦予更大主權以加強競爭能力
羅蘭?貝格建議長虹綜合考慮市場環境因素並確定明白量化結構來確定A、B、C三類分公司
營銷執行平台—A類分公司結構和功能
營銷監控平台—大區的機構和職能
管理處對下屬各分公司的銷量和利潤負有直接責任，可以作為模擬利潤中心來運作
營銷管理平台(區域決策中心)—管理處的結構和功能
高層的堅強決心、完善的貨源跟蹤係統和嚴格的管理規範相結合是控製衝貨的關鍵因素
建立規範和公平的市場經營環境對於實施分公司的差異化管理模式至關重要
營銷執行平台B類分公司結構和職能
營銷執行平台C類分公司結構和職能
D2.總部的部門設置和職能
長虹營銷係統建立營銷總公司可以成為將來目標，但目前的條件還不成熟
長虹可以建立模擬經營機製，在“保利價”的基礎上建立營銷預算控製體係
羅蘭?貝格建立長虹營銷組織總部應該突出強調銷售、市場、經營、服務四大功能
圍繞營銷目標的實現，各個部分的職能各有側重
銷售部的基本結構和功能
市場部的基本結構和功能
經營部的基本結構和功能
售後服務部從“費用中心”向“準利潤中心”過渡，需要增加經營核算的功能
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