戰略績效管理教材(PPT 120頁)

一、為什麼要進行績效管理？
二、績效管理是怎樣的一個過程？
三、如何進行績效評估？
四、績效評估工作中遇到的常見問題
五、績效反饋與績效輔導
六、績效管理體係的設計與建設
內容提綱
一、為什麼要績效管理？
為什麼要進行績效管理？
什麼是績效？
舉例：上級對下級的績效的期望
績效管理是一個循環圖
兩者整合的4個方麵
績效計劃工作上
組織結構設計和工作設計上
績效管理上
檢查績效
績效的獎勵與懲罰
三、如何進行績效評估呢？
如何進行績效評估呢？
絕對績效評估-強製分布法 (Forced Distribution Method)
從素質（能力）角度考核個人績效
從行為角度定義個人的績效——關鍵事件法
從結果角度描述的個人績效
從結果角度定義的個人績效——目標設定
管理層次的目標設定
目標分解
確定個人目標的依據
企業和部門KPI的例子
個人目標的類型和特點
影響個人績效的因素
舉例－聯想電腦的業績理念調查結構
根據業績理念調查的結果，確定業績管理的主要問題
建立業績指標
建立業績指標包括以下幾個步驟
如何確定價值驅動因素
基於驅動公司價值的因素而製定關鍵業績指標並將其逐級落實
在為公司製定業績指標時應采用以下的設計原則
崗位的業績指標要包括定量和定性的評估指標
好的KPI應有以下幾個特點
可供選擇的KPI指標舉例
好的定性能力指標應有以下幾個特點, 並最適用於支持性部門
定性能力指標要從多個方麵來衡量業績
定義明確的業績區間可以減少業績評估中的主觀性總經理人員發展指標舉例
關鍵業績指標的篩選
設定業績目標
設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程
設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期
總經理的遠景目標應分解為各業務部和個人的關鍵業績指標
在展望討論會上, 總經理應和各業務部主管傳達展望目標, 並細分到各業務部
舉例：惠普的績效管理
舉例：惠普的績效管理—組織績效指標
舉例：惠普的績效管理——客戶指標
舉例：惠普績效管理—員工業績管理框架
舉例：惠普績效管理——員工GROW模型
BSC 平衡計分卡
平衡計分卡的運用
運用BSC進行KPI指標體係設計的基本框架
常見的基於BSC的KPI指標體係
（二）客戶導向型指標
績效評估中常見的問題——國內企業情況
考評結果不真實的原因
常見的考評錯誤 （1）
常見的考評錯誤 （2）
常見的考評錯誤 （3）
如何克服考評中的問題
目標設定後經理必備技能
COACHING SKILL---讓員工稱你為“教練”
通過培訓改變行為---冰山模型
行為表現反饋頻率
積極的反饋—正麵指導反饋
建設性反饋金點子1
建設性反饋金點子2
接受反饋
為什麼需要有效溝通
傾聽案例
傾聽
員工輔導麵談（錄像）
教練模型 — GROW
一分鍾目標
一分鍾讚美
一分鍾批評
記住 …...
一分鍾經理“遊戲圖”
績效管理的一個框架
績效設計的一個模型：分步管理
績效管理係統的內容
績效管理係統的實施
績效管理宣傳
對管理者和員工進行績效管理培訓
溝通
如何提高績效管理效果

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